سرویس ویژه نمایندگی لنز و عدسی های عینک ایتالیا در ایران با نام تجاری LTL فعال شد اینجا را ببینید  /  سرویس ویژه بانک پاسارگارد فعال شد / سرویس ویژه شورای انجمنهای علمی ایران را از اینجا ببینید       
کد خبر: ۱۱۰۱۰۸
تاریخ انتشار: ۲۴ بهمن ۱۳۹۶ - ۰۸:۳۲
بخش نخست «ارین میِر»، استاد مدرسه کسب‌وکار «INSEAD» در گفت‌وگویی با «سارا گرین» از مجله کسب‌وکار هاروارد، به موضوع سلسله مراتب مدیریتی و تصمیم‌گیری در فرهنگ‌های مختلف پرداخته است.

شعار سال: بخش نخست «ارین میِر»، استاد مدرسه کسب‌وکار «INSEAD» در گفت‌وگویی با «سارا گرین» از مجله کسب‌وکار هاروارد، به موضوع سلسله مراتب مدیریتی و تصمیم‌گیری در فرهنگ‌های مختلف پرداخته است.

از قرار معلوم، این دو همیشه از یک الگوی خاص پیروی نمی‌کنند. گاهی شاهد این هستیم که بعضی کشورها که دارای ساختار فرهنگی «بالا به پایین» هستند، تصمیم‌گیری گروهی را به سایر روش‌های تصمیم‌گیری ترجیح می‌دهند در حالی که برخی دیگر این‌طور نیستند. میر با بررسی عوامل مختلف به مدیرانی که همزمان در چند بستر فرهنگی کار می‌کنند کمک می‌کند تا خود را با شرایط فرهنگی مختلف وفق دهند. آنچه می‌خوانید، چکیده‌ای از گفت‌وگوی او با سارا گرین است.

گرین: برای رهبر یک سازمان، مدیریت فرهنگ‌های مختلف همواره چالش‌زا بوده است. آنها معمولا بر اساس پیش‌فرض‌های خودشان مدیریت می‌کنند و این پیش‌فرض‌ها آنها را سردرگم می‌کند. به نظر شما یک مدیر چقدر باید به جایگاه یا مقام یک نفر اهمیت بدهد؟ تصمیم‌گیری‌های مهم را چه کسی باید انجام دهد؟ مدیر تصمیم‌گیرنده است یا اعضای تیم؟ همه اینها به فرهنگی که در آن کار می‌کنید بستگی دارد و از قرار معلوم، حتی آن دسته از مدیرانی که در مدیریت فرهنگ‌های مختلف تبحر دارند هم مرتکب یک اشتباه متداول می‌شوند. آنها این دو را با هم اشتباه می‌گیرند: ساختار قدرت و سبک تصمیم‌گیری. براساس نتایج تحقیقات، حتی در فرهنگ‌هایی که قدرت به‌صورت سلسله‌مراتبی تقسیم شده است، تصمیم‌گیری‌ها می‌تواند به‌صورت گروهی انجام شود. برای بررسی بیشتر این موضوع از ارین میر دعوت کردیم تا با کمک او این عوامل را از هم تفکیک کنیم و به این سوال پاسخ دهیم که چرا این عوامل مهمند و چرا به درستی درک نشده‌اند.» خوش آمدید. اجازه بدهید با قدرت شروع کنیم. فرهنگ‌های مختلف نسبت به سلسله‌مراتب چه دیدگاهی دارند؟

میر: اینکه مردم یک کشور تا چه حد تسلیم قدرت می‌شوند، کاملا به فرهنگ آنها بستگی دارد. مثلا در اسکاندیناوی، استرالیا یا هلند، به کودکان آموزش می‌دهند که رئیس، معلم، پدر یا مادر، تنها نقش تسهیل‌کننده را دارند و با شما برابرند. در این کشورها، مخالفت با رئیس یا به چالش کشیدن او کاملا پذیرفته و مرسوم است. تنها وظیفه رئیس، تسهیل ارتباطات است.

اما آن‌سوتر، در کشورهایی مثل چین، ژاپن یا حتی نیجریه یا کره، بچه‌ها از کودکی یاد می‌گیرند که در برابر کسی که در موضع قدرت است، تسلیم شوند. در چنین فرهنگ‌هایی، اگر با مافوق خود مخالفت کنید، مورد نکوهش قرار می‌گیرید. بنابراین به‌عنوان یک مدیر، اگر با فرهنگ‌های مختلف سر و کار دارید، انتظارات دیگران از شما کاملا تحت تاثیر مسائل فرهنگی است.

گرین: از مثال‌هایی که زدید این طور برداشت می‌کنم که بعضی از این کشورها فرهنگ غربی دارند و بعضی دیگر فرهنگ شرقی. درست است؟

میر: بله! اما نمی‌توانیم بگوییم تمام کشورهای غربی یا شرقی از یک قاعده کلی پیروی می‌کنند. من آمریکایی هستم اما در فرانسه زندگی می‌کنم. فرهنگ سلسله‌مراتبی در فرانسه، کمتر از چین و بیشتر از آمریکاست. خاطرم هست با خانمی چینی صحبت می‌کردم که برای شرکت فرانسوی «هرمس» کار می‌کرد. او می‌گفت: «کار کردن با فرانسوی‌ها فوق‌العاده است چون از نظر آنها، همه در سازمان با هم برابرند و با مدیر ارشد اجرایی همان‌طور رفتار می‌شود که با مستخدم برخورد می‌شود.» قطعا اگر از یک آمریکایی بپرسید، نظر کاملا متفاوتی دارد.

گرین: آیا این قابل اندازه‌گیری است؟

میر: بله. من براساس تحقیقاتم در ۵۵ کشور دنیا، سیستمی راه‌اندازی کرده‌ام که کشورها را بر اساس ۸ معیار رفتاری از بالا به پایین طبقه‌بندی می‌کند. با نگاهی به این سیستم درخواهید یافت که در هر گوشه جهان، اعتمادسازی و تصمیم‌گیری به روش خاصی انجام می‌شود و این را با مقایسه شکاف میان کشورها می‌توان اندازه گرفت.

گرین: حالا بیایید درباره تصمیم‌گیری صحبت کنیم. وقتی مقاله شما را خواندم واقعا حیرت‌زده شدم چرا که گفته بودید، میان سلسله‌مراتب قدرت و نحوه تصمیم‌گیری ارتباط خاصی وجود ندارد. گاهی در یک فرهنگ کاملا سلسله‌مراتبی، تصمیم‌گیری‌ها به صورت جمعی صورت می‌گیرد.

میر: وقتی از تصمیم‌گیری صحبت می‌کنیم، اغلب به دو موضوع توجه می‌کنیم: ۱. تعداد افرادی که در فرآیند تصمیم‌گیری دخیلند. ۲. یک تصمیم پس از آنکه اتخاذ شد، تا چه حد قطعی است. بنابراین در کشوری مثل ژاپن یا سوئد، که دارای فرهنگ جمعی هستند، عده کثیری از افراد در تصمیمات نقش دارند. تصمیم‌گیری جمعی زمانبر است و وقتی تصمیمی گرفته شد، کاملا قطعی است و امکان تغییر آن وجود ندارد.

اما در کشورهایی مثل هند، ایالات متحده و روسیه، تصمیمات به سرعت و اغلب از سوی رئیس سازمان اتخاذ می‌شوند و به مرور که اطلاعات جدیدی دریافت می‌شود، تصمیمات را نیز تغییر می‌دهند. پس می‌توانیم نتیجه بگیریم که گاهی بعضی از کشورهایی که به برابری اعتقاد دارند، به تصمیم‌گیری جمعی اعتقاد ندارند. در سازمان‌های آمریکایی، تصمیم‌گیری سریع و انعطاف‌پذیر یک ارزش محسوب می‌شود.

گرین: می‌شود یک مثال بزنید؟

میر: مثلا ما در آمریکا رئیسمان را به اسم کوچک صدا می‌کنیم. می‌توانیم نظرات خود را آزادانه با او مطرح کنیم. اما از سوی دیگر، دوست داریم او تصمیم‌گیرنده باشد و سریع تصمیم بگیرد.

اما در آلمان سلسله‌مراتب قدرت از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است تا جایی که همه با رئیس رسمی صحبت می‌کنند و به او احترام می‌گذارند. صندلی رئیس یا دفتر کار او با بقیه کارکنان فرق دارد. اما در عین حال همه دوست دارند در تصمیم‌گیری‌ها مشارکت داشته باشند. ژاپنی‌ها هم از همین الگو پیروی می‌کنند منتها به شکل افراطی. فرهنگ ژاپنی‌ها به شدت سلسله‌مراتبی است و تصمیم‌گیری‌ها به شدت جمعی.

گرین: اجازه بدهید بیشتر درباره سیستم تصمیم‌گیری بالا به پایین و فرهنگ برابری صحبت کنیم. علاوه بر آمریکا، کدام کشورها این دو ویژگی را دارند؟

میر: تعداد این کشورها زیاد نیست. آمریکا تنها کشوری است که کاملا از این الگو پیروی می‌کند اما بسیاری از کشورهای دارای فرهنگ آنگلوساکسون هم کمابیش چنین گرایشی دارند، مثل بریتانیایی‌ها و استرالیایی‌ها، البته با تفاوت‌های جزئی. در بریتانیا، فرهنگ سلسله‌مراتبی پررنگ‌تر است اما از نظر سبک تصمیم‌گیری با آمریکایی‌ها تفاوتی ندارند. در استرالیا نیز تصمیم‌گیری‌ها به روش بالا به پایین انجام می‌شود، در حالی که آنها بیش از آمریکایی‌ها به برابری اعتقاد دارند.

گرین: چرا آنگلوساکسون‌ها از این الگو پیروی می‌کنند؟

میر: وقتی اجداد آمریکایی‌ها به این سرزمین مهاجرت کردند، با تمام وجود تلاش می‌کردند کمتر در برابر قدرت تسلیم شوند. آنها به مرور زمان موفق شدند تسلیم در برابر قدرت را به حداقل برسانند. اما در عین حال، آنها تاکید زیادی روی سرعت دارند. کارها باید به سرعت انجام شود. آنها وارد یک سرزمین جدید شدند و با هزاران فرصت جدید روبه‌رو شدند. مهم نبود که چه کسی در شمال و چه کسی در جنوب مستقر شود. مسیر مهم نبود. مهم این بود که چه کسی زودتر از بقیه شروع به حفاری کند و طلا پیدا کند. ما از اجداد خود یاد گرفتیم که از سیستم سلسله‌مراتبی دوری کنیم و در عین حال، سرعت عمل داشته باشیم و از آنجا که تصمیم‌گیری جمعی کُند و زمانبر است، آمریکایی‌ها با این روش میانه‌ای ندارند.

گرین: آیا این تناقض نیست که مردم یک کشور به برابری اعتقاد داشته باشند اما موقع تصمیم‌گیری، رئیس همه‌کاره باشد؟

میر: اتفاقا آلمانی‌هایی که با آمریکایی‌ها کار می‌کنند چنین نظری دارند. یک کارمند آلمانی را می‌شناختم که می‌گفت: «در آمریکا، رئیس تصمیم می‌گیرد و بقیه بی‌چون و چرا موافقت می‌کنند.» برای یک آلمانی که در آمریکا کار می‌کند، این رفتار یک معنا بیشتر ندارد: دورویی. اما برای آمریکایی‌ها، برابری و تصمیم‌گیری فردی در تضاد نیستند، چون در آمریکا، تو آزادی نظرت را بیان کنی، البته بعد از اینکه تصمیم گرفته شد. پیش از تصمیم‌گیری از تو انتظار می‌رود که به سرعت همرنگ و همسوی جماعت شوی تا تصمیمات به سرعت اجرا شوند.

گرین: پس آلمانی‌ها دقیقا در نقطه مقابل آمریکایی‌ها هستند. به سیستم سلسله‌مراتبی اعتقاد دارند اما در عین حال تصمیم‌گیری گروهی را ترجیح می‌دهند. شما در مقاله‌تان نوشته‌اید که ژاپنی‌ها و آلمانی‌ها در یک گروه قرار دارند. آیا به این علت است که در عرصه تولید سرآمدند؟ آیا دلیل موفقیت‌شان این است که خود را به سرعت با تصمیمات وفق می‌دهند؟

میر: وقتی صحبت از ارتباطات در میان باشد، آلمانی‌ها و ژاپنی‌ها کاملا متفاوتند. آلمانی‌ها گفت‌وگوی مستقیم و صریح را ترجیح می‌دهند و به راحتی مخالفت خود را ابراز می‌کنند. ژاپنی‌ها اما، ترجیح می‌دهند مخالفت خود را به طور مستقیم و در جمع بروز ندهند.

اما از نظر سبک کاری میان ژاپنی‌ها و آلمانی‌ها شباهت‌های بسیاری وجود دارد، مثل تمایل به تصمیم‌گیری جمعی و فرهنگ سلسله‌مراتبی. هم ژاپنی‌ها و هم آلمانی‌ها بیشتر روی ساختارمندی تمرکز دارند تا انعطاف‌پذیری. از نظر آنها وقت‌شناسی، ساختارمندی، نظم و انضباط از هر چیزی مهم‌تر است و شاید به همین دلیل است که این دو کشور در خودروسازی پیشگام هستند.

گرین: اینکه در یک جامعه با ساختار فرهنگی سلسله‌مراتبی، تصمیم‌گیری‌ها به روش بالا به پایین صورت بگیرند اصلا تعجب‌آور نیست. اما شما در مقاله‌تان از کشورهایی نام برده‌اید که در این گروه قرار دارند اما با یکدیگر کاملا متفاوتند، مثل چین، عربستان، روسیه و فرانسه. کمی بیشتر توضیح دهید.

میر: تمام بازارهای نوظهور در این گروه قرار می‌گیرند.

گرین: چرا؟

میر: فکر می‌کنم دلیل روشنی وجود ندارد. اما به نظرم در کشوری که تمام فرآیندها، روال‌های کاری و سیستم‌های قانونی در حال شکل‌گیری هستند، وجود یک رهبر قدرتمند می‌تواند مفید باشد. شاید به این دلیل است که این کشورها از الگوی تصمیم‌گیری بالا به پایین پیروی می‌کنند.

گرین: شما پیش‌تر اشاره کردید که سوئد یکی از کشورهایی است که در آن اعتقاد به برابری و تصمیم‌گیری جمعی وجود دارد. سایر کشورهایی که نام بردید جزو کشورهای حوزه نوردیک هستند (کشورهای اروپای شمالی که از نظر فرهنگی به هم نزدیکند، مثل فنلاند، نروژ و ایسلند). آیا این گرایش تنها مختص مردم این نواحی است؟ چه چیزی در اروپای شمالی وجود دارد که باعث ایجاد این فرهنگ شده است؟

میر: کشورهایی که تحت نفوذ وایکینگ‌ها بوده‌اند، بیش از سایر کشورها به برابری و تصمیم‌گیری دسته‌جمعی اعتقاد دارند. خود وایکینگ‌ها قبیله خود را به‌صورت دسته‌جمعی اداره می‌کردند. داستان‌های تاریخی بسیاری در این رابطه وجود دارد. پس این الگو ریشه تاریخی دارد.

سال‌ها پیش برای یک شرکت دانمارکی کار می‌کردم. مدیرم برایم توضیح داد که از روش مدیریت دسته‌جمعی برای اداره سازمان استفاده می‌کند و گفت که این روش در دانمارک رایج است. تصمیم‌گیری گروهی به نظرم فوق‌العاده بود. اما وقتی در موقعیتش قرار گرفتم، روحیه آمریکایی‌ام جلویم را گرفت. قرار بود جلسه مدیران برگزار شود و مسوولیت هماهنگی‌هایش برعهده من بود. من هم طبق روال آمریکایی‌ها رفتار کردم و به همه ایمیل فرستادم.

هر کسی در جواب ایمیلم یک پاسخ متفاوت داده بود. همه از هم نظر می‌خواستند و هیچ کس پاسخ روشنی نمی‌داد. همه می‌گفتند: «بیایید در موردش بیشتر صحبت کنیم.» با خودم گفتم: «محض رضای خدا زودتر تصمیم بگیرید

پس از مدتی فهمیدم که تصمیم‌گیری گروهی، نیازمند صبر و شکیبایی است. فهمیدم که در این کشورها وقتی تصمیمی گرفته می‌شود، به سرعت اجرا می‌شود چرا که همه در تصمیم‌گیری مشارکت داشته‌اند و وقتی تصمیم قطعی شد، امکان تغییر آن وجود ندارد.

گرین: بعضی از کشورها، مثل روسیه آنقدر وسعت دارند که ممکن است نواحی مختلف آنها تحت‌تاثیر عوامل مختلف بوده باشند. آیا از نظر شیوه تصمیم‌گیری، تفاوتی میان نواحی مختلف یک کشور وجود دارد؟

میر: بله. مثلا وقتی به آمریکا نگاه می‌کنیم، شاهد تفاوت‌هایی در نواحی مختلف این کشور هستیم، مثل واکنش افراد نسبت به انتقاد. مردم نیویورک صریح‌ترین مردم در ایالات متحده هستند. ایالت‌های جنوبی کمترین صراحت را دارند. اگر شما اهل ایالت جورجیا باشید و برای مدیریت یک شرکت به نیویورک بروید، قطعا دچار شوک فرهنگی خواهید شد.

این تفاوت‌های منطقه‌ای گاهی به شدت فاحشند. در کشورهای چند‌فرهنگی مثل هندوستان، وقتی شخصی از یک منطقه به منطقه دیگر سفر می‌کند تفاوت فرهنگی فاحشی را احساس می‌کند.

گرین: آیا این تفاوت‌های فرهنگی بین دو سازمان هم وجود دارند؟

میر: کسانی که در شرکت‌های چندملیتی کار می‌کنند، می‌گویند که با ایجاد یک فرهنگ سازمانی قدرتمند، توانسته‌اند بر این تفاوت‌ها غلبه کنند. مثلا وقتی به دفاتر گوگل در فرانسه یا هند بروید، خواهید دید که رفتار کارکنان آنها با رفتار کارکنان گوگل در کالیفرنیا تفاوت چندانی ندارد.

اما اگر برای شرکتی کار می‌کنید که رقیبان محلی زیادی دارد، ایجاد یک فرهنگ قدرتمند می‌تواند آسیب‌زا باشد. سال‌ها پیش برای یک شرکت آمریکایی چندملیتی کار می‌کردم که دفتر مرکزی‌اش در نیجریه بود. از آنجا که شعار این شرکت «وظیفه‌گرایی» بود، آنها کارمندان خود را از میان متقاضیان وظیفه‌گرا انتخاب کرده بودند. پس از مدتی معلوم شد که کارکنان نیجریه‌ای، در فروش کالا به مشتریان محلی ناتوان بودند چرا که فرهنگ آنها بیشتر به فرهنگ سازمان نزدیک بود تا به فرهنگ اهالی آن منطقه. بنابراین، به مدیران و کارکنان شرکت‌های چندملیتی توصیه می‌شود که فرهنگ، ترجیحات و سلایق مردم منطقه‌ای که در آن کار می‌کنند را همواره در نظر داشته باشند.

در بخش دوم این مصاحبه، میر به این دو سوال پاسخ می‌دهد که «آیا به زودی شاهد شکل‌گیری یک فرهنگ مشترک کسب‌وکار در سطح جهانی خواهیم بود؟ اگر پاسخ سوال مثبت است، کدام کشورها بیشتر در معرض آن قرار خواهند داشت؟»

سایت شعار سال، با اندکی تلخیص و اضافات برگرفته ازروزنامه دنیای اقتصاد ، تاریخ انتشار 23بهمن 96، کدمطلب:۳۳۵۳۰۰۵، www.donya-e-eqtesad.com


اخبار مرتبط
نام:
ایمیل:
* نظر:
* کد امنیتی:
آخرین اخبار
پربازدیدترین
پربحث ترین