سرویس ویژه نمایندگی لنز و عدسی های عینک ایتالیا در ایران با نام تجاری LTL فعال شد اینجا را ببینید  /  سرویس ویژه بانک پاسارگارد فعال شد / سرویس ویژه شورای انجمنهای علمی ایران را از اینجا ببینید       
کد خبر: ۱۲۵۵۳۳
تاریخ انتشار: ۱۲ ارديبهشت ۱۳۹۷ - ۰۹:۲۳
برای آنکه فرهنگ یک سازمان را بشناسیم، باید ببینیم آن سازمان، کجای این نمودار دو بعدی قرار دارد. در پایان، به معرفی سبک‌های فرهنگی هشت‌گانه پرداختیم. این سبک‌ها عبارت است از: حمایتگر، هدف‌محور، یادگیری، مفرح، نتیجه‌گرا، اقتدارگرا، ایمن و قانونمدار.

شعار سال: همان‌طور که در کتاب ها اشاره شده است، هشت سبک فرهنگی را می‌توانیم به صورت یک نمودار دو‌بعدی نشان دهیم. جایگاه هر سازمان در این نمودار به جهت‌گیری آن نسبت به دو مقوله «تعاملات افراد» و «واکنش در برابر تغییر» بستگی دارد. سبک‌هایی که در یک ربع و مجاورت یکدیگر قرار دارند با یکدیگر سازگار هستند و می‌توانند همزمان در یک سازمان وجود داشته باشند (مثل ایمن و قانونمدار). بر عکس، سبک‌هایی که روبه‌روی یکدیگر قرار دارند، نمی‌توانند با هم در یک سازمان وجود داشته باشند و اگر چنین باشد، ایجاد سازگاری میان آنها کار آسانی نیست (مثل ایمن و یادگیری). هر یک از سبک‌های فرهنگی معایب و مزایای خاص خود را دارد و هیچ‌کدام ذاتا بهتر از دیگری نیست. اما برای آنکه بتوانیم فرهنگ سازمان را تعیین کنیم، باید ابتدا نقاط قوت مطلق و نسبی هر سبک را شناسایی کنیم و ببینیم کدام‌یک از این سبک‌ها بهتر می‌تواند معرف سازمان باشد. یکی از شاخصه‌های قدرتمند این نمودار که آن را از سایر مدل‌ها متمایز می‌کند این است که می‌تواند برای تعیین فرهنگ تک‌تک افراد و ارزش‌های رهبران و کارکنان نیز به‌کار رود.

فرهنگ تلفیقی

ما با اتکا به تجربه سال‌ها تحقیقات و تجزیه و تحلیل سازمان‌ها، مدیران اجرایی و کارکنان، توانستیم یک مدل دقیق و جامع طراحی کنیم که برای شناسایی ویژگی‌های کلیدی فرهنگ سازمان و سبک مدیریتی رهبران به‌کار می‌رود. وقتی فرهنگ سازمان‌های مختلف را در این نمودار دو بعدی قرار دادیم، توانستیم هشت ویژگی را شناسایی کنیم. شدت و ضعف هر یک از این ویژگی‌ها نسبی است و از سازمانی تا سازمان دیگر متفاوت است، اما دو ویژگی «نتیجه‌گرا» و «حمایتگر» تقریبا در همه سازمان‌ها دیده می‌شود.

در این نمودار، موقعیت سبک‌ها نسبت به یکدیگر حائز اهمیت است. سبک‌هایی که در نمودار به هم نزدیکند، به نحوی می‌توانند با یکدیگر همزیستی مسالمت‌آمیز داشته باشند. اما سبک‌هایی که از هم دورند، به سختی می‌توانند به‌طور همزمان در یک سازمان وجود داشته باشند (مثل اقتدارگرا و هدف‌محور). وقتی اقتدارگرایی، فرهنگ غالب باشد، نمی‌توانیم فرهنگ هدف‌محور را نیز در آن سازمان نهادینه کنیم، چرا که برای رسیدن به فرهنگ اقتدارگرایی، ناچاریم از مزایای فرهنگ هدف‌محور دست بکشیم. انتخاب یک سبک فرهنگی، درست مثل یک بده بستان است (یعنی با انتخاب یک فرهنگ، چیزهایی به دست می‌آورید و در عوض، چیزهایی را از دست می‌دهید). گرچه همه سبک‌ها دارای مزایایی هستند اما محدودیت‌های طبیعی و نیازهای رقابتی، انتخاب را سخت‌تر می‌کنند. روی کدام ارزش‌ها باید تمرکز کنیم؟ چه انتظاراتی از کارکنان خواهیم داشت؟ مثلا، سازمان‌هایی که همزمان روی «نتیجه» و «حمایت» تمرکز می‌کنند به وفور یافت می‌شوند اما ترکیب این دو فرهنگ می‌تواند کارکنان را گیج و سردرگم کند. آیا از کارکنان انتظار داریم که به هر قیمتی، برای رسیدن به اهداف شخصی و نتایج مطلوب تلاش کنند؟ یا باید به صورت تیمی کار کنند و روی مشارکت و موفقیت جمعی تمرکز کنند؟ ممکن است ماهیت کار، استراتژی کسب‌وکار یا طراحی سازمان به گونه‌ای باشد که کارکنان نتوانند همزمان هم «نتیجه‌گرا» باشند، هم «حمایتگر».

بر عکس، در فرهنگی که همزمان روی «حمایتگری» و «قانونمداری» تاکید می‌کند، اعتماد، کار تیمی و احترام از هر چیزی مهم‌تر است. این دو سبک فرهنگی یکدیگر را تقویت می‌کنند که مزیت‌ها و در عین حال، چالش‌هایی نیز دارد. از جمله مزیت‌ها، وفاداری، حفظ استعدادها، نبود اختلافات و مشارکت بالای کارکنان است. چالش‌ها نیز از این قرارند: گرایش به گروه‌اندیشی (groupthink)، اتکا به تصمیمات توافقی، پرهیز از مسائل سخت و گسترش تفکر «ما در مقابل آنها». رهبرانی که بیشتر روی «نتیجه» و «یادگیری» تاکید دارند، وقتی تصمیم می‌گیرند تغییر ایجاد کنند یا کارآفرینی کنند، به نظرشان، ترکیب «حمایتگری» و «قانونمداری» دست و پاگیر و مانع پیشرفت است. رهبران زبردست از نقاط قوت فرهنگ موجود به بهترین نحو بهره‌برداری می‌کنند. آنها می‌دانند چگونه تغییرات را اعمال کنند. مثلا اگر فرهنگ غالب یک سازمان، «حمایتگر» و «قانونمدار» باشد، آنها از ماهیت مشارکتی این دو فرهنگ برای جلب مشارکت کارکنان استفاده می‌کنند و همزمان، یکی از اعضای «خودی» سازمان را که «یادگیری‌گرا» و مورد اعتماد اعضای تیم است شناسایی می‌کنند تا کارکنان را به حمایت از تغییرات تشویق کند.

اظهارات رهبری سازمان

بنیان‌گذاران و رهبران ارشد، معمولا گرایش‌های فرهنگی خود را با عموم مردم به اشتراک می‌گذارند (عامدانه یا غیرعامدانه). این اظهارات می‌تواند سرنخ‌های مهمی برایتان فراهم کند. این رهبران درباره فرهنگ سازمان خود چه نظری دارند؟ چگونه سازمان را رهبری می‌کنند؟

فرهنگ یادگیری: تسلا

«من به چیزهایی علاقه دارم که جهان را دگرگون می‌کنند، چیزهایی که آینده را تحت‌تاثیر قرار می‌دهند، تکنولوژی‌هایی که با دیدن آنها شگفت‌زده می‌شوید»، ایلان ماسک، یکی از بنیان‌گذاران تسلا.

فرهنگ هدف‌محور: هول فودز

«اغلب شرکت‌های بزرگ دنیا، هدف‌های بزرگ دارند. داشتن یک هدف عمیق و متعالی می‌تواند انگیزه بزرگی باشد برای همه سهامداران»، جان مکی، بنیان‌گذار و مدیر ارشد اجرایی هول فودز.

فرهنگ حمایتگر: دیزنی

«مهم است که در دسترس باشید، صادق و پذیرا باشید و با مردم عادلانه رفتار کنید. به چشمان آنها نگاه کنید و بپرسید چه در ذهن‌شان می‌گذرد»، باب ایگر، مدیر ارشد اجرایی دیزنی.

فرهنگ قانون‌مدار: کمیسیون بورس و اوراق بهادار (SEC)

«قانون‌گذاری، یکی از فعالیت‌های کلیدی کمیسیون است. و همزمان که قوانینی را برای بازار سهام تنظیم می‌کنیم، خودمان هم موظفیم از یکسری قوانین پیروی کنیم»، جی کلیتون، رئیس هیات‌مدیره SEC.

فرهنگ ایمن: لویدز لندن

«کسب‌وکارها برای حفاظت از خود، باید زمانی را صرف شناخت تهدیدات احتمالی کنند و از کارشناسان کمک بگیرند»، اینگا بیل، مدیر ارشد اجرایی بانک لویدز.

فرهنگ اقتدارگرا: هوآوی

«در هوآوی فرهنگی موسوم به روحیه گرگ‌ها جریان دارد. گرگ‌ها در نبرد با شیرها، قابلیت‌های خارق‌العاده‌ای از خود نشان می‌دهند. آنها با اراده قوی برای برنده شدن، بدون ترس از شکست و پایبند به هدف خود، شیرها را از هر راهی که بتوانند از رمق می‌‌اندازند»، رن ژنگفی، مدیر ارشد اجرایی هوآوی.

فرهنگ نتیجه‌گرا: گاسکو.اسمیت.کلاین (GSK)

«تمام تلاش من این بوده که تمرکزمان روی یک استراتژی شفاف باشد، استراتژی مدرن‌سازی خودمان»، سر اندرو ویتی، مدیر ارشد اجرایی سابق GSK

فرهنگ مفرح: زاپوس

«خوش باشید. وقتی هدف شما، چیزی فراتر از پول درآوردن باشد، بازی جذاب‌تر می‌شود»، تونی شی، مدیر ارشد اجرایی زاپوس.

از سبک‌های هشت‌گانه می‌توانیم برای تشخیص و توصیف الگوهای رفتاری در یک فرهنگ استفاده کنیم. همچنین می‌توانیم احتمال اینکه یک رهبر با یک فرهنگ خاص سازگار شود و بتواند به آن شکل دهد را مدل‌سازی کنیم. با یک رویکرد چند سطحی (multi-level)، مدیران می‌توانند:

فرهنگ سازمان خود را درک کرده و تاثیرات و پیامدهای مورد انتظار و غیرمنتظره را برآورد کنند.

میزان ثبات عقیده کارکنان نسبت به فرهنگ سازمان را ارزیابی کنند.

خرده‌فرهنگ‌هایی را که ممکن است در عملکرد گروهی افراد تاثیر مثبت یا منفی داشته باشند، شناسایی کنند.

هنگام خرید یا ادغام دو شرکت، تفاوت‌های میان فرهنگ‌ها را بررسی کنند.

مدیران تازه استخدام شده را به سرعت با فرهنگ سازمان آشنا کنند و به آنها در انتخاب موثرترین روش رهبری افراد، کمک کنند.

میزان سازگاری میان فرهنگ سازمان و سبک رهبری را اندازه‌گیری کنند تا بتوانند میزان تاثیرگذاری رهبر در سازمان را تعیین کنند.

یک فرهنگ جاه‌طلبانه طراحی کنند و تغییرات لازم را برای ایجاد چنین فرهنگی به سراسر سازمان ابلاغ کنند.

رابطه میان فرهنگ و نتایج

تحقیقات و تجربیات عملی ما نشان می‌دهد که وقتی می‌خواهیم تاثیر فرهنگ بر نتایج را ارزیابی کنیم، باید بستر و شرایطی که سازمان در آن کار می‌کند، مثل منطقه جغرافیایی، صنعت، استراتژی، رهبری و ساختار شرکت را در نظر داشته باشیم. این عوامل مهمند، همان‌گونه که قدرت فرهنگ مهم است. آنچه در گذشته نتیجه‌بخش بوده است ممکن است در آینده کاربرد نداشته باشد و روشی که در یک سازمان، موثر واقع شده، ممکن است در یک سازمان دیگر جواب ندهد.

حقایقی درباره فرهنگ سازمانی:

۱. یک فرهنگ قدرتمند، هنگامی که با استراتژی و رهبری در یک راستا باشد، نتایج مثبتی به دنبال خواهد داشت

۲. انتخاب و پرورش رهبران برای آینده، نیازمند یک فرهنگ و استراتژی آینده‌نگرانه است.

۳. هنگام ادغام دو شرکت، طراحی یک فرهنگ جدید بر اساس نقاط قوت هر دو فرهنگ می‌تواند فرآیند ادغام را سرعت بخشد و در طول زمان به ارزش‌آفرینی منجر شود.

۴. در شرایط پویا و متغیر، که سازمان‌ها برای بقا، باید «چابک» باشند (یعنی بتوانند به سرعت با تحولات همگام شوند)، یادگیری اهمیت بیشتری پیدا می‌کند.

۵. یک فرهنگ قدرتمند، اگر با استراتژی همسو نباشد، می‌تواند مانع موفقیت شود.

مطالعه موردی ۱: لزوم همخوانی استراتژی و فرهنگ

برای درک بهتر این موضوع، سری می‌زنیم به یکی از پیشگامان صنعت خرده‌فروشی که دفتر مرکزی‌اش در ایالات متحده واقع شده است. این شرکت، اولویت اصلی خود را ارائه خدمات عالی به مشتریان اعلام کرده بود. آنها با یک قانون ساده به این هدف دست یافتند: «با مشتری منصفانه رفتار کنید». این قانون کارکنان را تشویق می‌کرد که هنگام ارائه خدمات، از قوه قضاوت خود استفاده کنند. یکی از نکات آموزشی کلیدی که به فروشندگان آموزش داده می‌شد این بود که به هر یک از تعاملات با مشتری به چشم یک فرصت نگاه کنند، فرصتی برای خلق یک تجربه فوق‌العاده. از کارکنان خواسته شده بود تا خدمات را از زاویه دید مشتری نگاه کنند، ارتباط خود را با مشتری قطع نکنند، برای درک نیازها و ترجیحات مشتریان، دائما از آنها سوال بپرسند و حتی از انتظارات آنها فراتر روند.هنگام ارزیابی فرهنگ این سازمان، دریافتیم که درست مثل سایر خرده‌فروشی‌ها، این شرکت نیز دارای دو ویژگی «نتیجه‌گرایی» و «حمایتگری» است. اما یک تفاوت فاحش میان این شرکت و سایر خرده‌فروشی‌ها وجود داشت. فرهنگ این شرکت، بسیار انعطاف‌پذیر، مبتنی بر یادگیری و هدف‌محور بود. یکی از مدیران اجرایی می‌گفت: «ما آزادی عمل داریم، مادامی که به خوبی به مشتریان رسیدگی کنیم.»

به علاوه، ارزش‌ها و هنجارهای شرکت برای همگان به‌طور شفاف توضیح داده شده بود و مرتبا به سراسر سازمان ابلاغ می‌شد. به مرور که شرکت گسترش یافت و شعبه‌های جدید در مناطق جدید دایر شد، رهبری سازمان تلاش کرد رویکرد تمرکز بر مشتری را حفظ کند بدون آنکه به فرهنگ سازمان لطمه‌ای وارد شود. گرچه در این شرکت رسم بر این بود که رهبران از میان اعضای سازمان انتخاب شوند (که کاملا با فرهنگ سازمان آشنا بودند)، همزمان با گسترش شرکت، جذب نیرو از خارج ضرورت یافت. آنها چگونه در گیرودار این تحولات، توانستند فرهنگ خود را حفظ کنند؟ هر رهبر جدیدی که استخدام می‌شد به دقت مورد ارزیابی قرار می‌گرفت. علاوه‌بر آن، یک فرآیند پذیرش (onboarding) طراحی کردند تا ارزش‌ها و هنجارهای کلیدی تقویت شوند.

فرهنگ این سازمان، آن را از سایر رقبا متمایز کرده، چرا که با استراتژی و رهبری همسو است. ارائه خدمات با کیفیت به مشتری، نیازمند فرهنگی است که روی موفقیت، خدمات در دسترس و حل مشکلات از طریق آزادی عمل و نوآوری تاکید کند. و این قابلیت‌ها، برای شرکت نتایج مثبت بسیاری به دنبال داشته است، از جمله افزایش رشد، گسترش در مقیاس جهانی و دریافت جوایز متعدد برای ارائه بهترین خدمات به مشتری.در این بخش مقاله به اهمیت فرهنگ سازمانی و لزوم سازگاری فرهنگ و استراتژی پرداختیم و با فرهنگ برخی از سازمان‌های مطرح جهان آشنا شدیم. در بخش سوم و نهایی، سراغ شرکت‌هایی می‌رویم که تحولات بزرگ فرهنگی را پشت سر گذاشته‌اند. یکی از آنها در شرکت دیگری ادغام شده است. یکی از آنها در بحبوحه پیشرفت تکنولوژی، برای آنکه از رقیبان خود عقب نماند، به فرهنگ یادگیری روی آورده است. یکی از شرکت‌ها به دنبال جانشینی برای مدیر ارشد سازمان است که قصد دارد به‌زودی بازنشسته شود. ما این شرکت‌ها را از نزدیک مشاهده کردیم و تجربیاتشان را برای شما بازگو خواهیم کرد. سپس مزایا و معایب هر یک از سبک‌های فرهنگی هشتگانه را برخواهیم شمرد و در پایان، به بررسی چهار اهرم کلیدی برای ایجاد دگرگونی در فرهنگ سازمان خواهیم پرداخت.

سایت شعار سال، با اندکی تلخیص و اضافات برگرفته از سایت روزنامه دنیای اقتصاد، تاریخ انتشار 10 اردیبهشت 97 ، کد مطلب: 3382555، www.donya-e-eqtesad.com


اخبار مرتبط
نام:
ایمیل:
* نظر:
* کد امنیتی:
آخرین اخبار
پربازدیدترین
پربحث ترین