سرویس ویژه نمایندگی لنز و عدسی های عینک ایتالیا در ایران با نام تجاری LTL فعال شد اینجا را ببینید  /  سرویس ویژه بانک پاسارگارد فعال شد / سرویس ویژه شورای انجمنهای علمی ایران را از اینجا ببینید       
کد خبر: ۱۳۴۰۰۰
تاریخ انتشار: ۲۲ خرداد ۱۳۹۷ - ۰۹:۴۵
این روزها به‌دلیل پیشرفت تکنولوژی و تغییر رفتار مشتریان، بسیاری از سازمان‌ها در سراسر جهان به رویکرد مشتری محوری روی آورده‌اند. این تغییر رویکرد، این سوال را در ذهن ایجاد می‌کند که آیا نباید به کارکنان نیز به همین اندازه اهمیت دهیم؟ چرا که میان تجربه مشتری و تجربه کارکنان پیوندی ذاتی وجود دارد.

شعار سال: استراتژی‌های جدید تلاش می‌کنند تا کارکنان در راس اهمیت قرار بگیرند و برای دستیابی به نتایج مطلوب، مشارکت بیشتری در انجام امور داشته باشند. در این میان نمی‌توانیم نقش تکنولوژی را نادیده بگیریم. این تکنولوژی است که با جمع‌آوری داده‌ها و ارائه بینش‌های لازم، به این سوال پاسخ می‌دهد که چگونه برای کارکنان تجربه‌ای خلق کنیم که به حفظ آنها، بهره‌وری بیشتر و مدیریت بهتر استعدادها بینجامد. در بخش نخست این مقاله به بررسی چالش‌هایی خواهیم پرداخت که بر سر راه رهبران منابع انسانی قرار دارد. امروزه در دنیای کسب‌وکار، جنگ بر سر استعدادهاست. ما با کمک تجزیه و تحلیل استعدادها، روش‌های غلبه بر این چالش‌ها را برخواهیم شمرد و راه‌حل‌هایی را در زمینه‌های مختلف ارائه خواهیم داد، از برنامه‌ریزی نیروی کار تا مشارکت و حفظ کارکنان. با شناسایی تک تک نقاط تماس با کارکنان و به‌کارگیری تجزیه و تحلیل هوشمند، می‌توانیم این نقاط را شخصی‌سازی کنیم و به این ترتیب، تاثیر عملکرد کارکنان را پیش‌بینی، مدیریت و اندازه‌گیری کنیم. این روش نوظهور که به داده‌های بزرگ و مدل‌های پیشگویانه متکی است عملیات منابع انسانی را مشروعیت می‌بخشد؛ مشروعیتی که سال‌هاست در حوزه منابع انسانی از دست رفته است. این روش همچنین به مدیران ارشد منابع انسانی (CHRO) کمک می‌کند که به‌عنوان شریک استراتژیک در مدیریت عملیات‌ها نقش داشته باشند و بازگشت سرمایه انسانی را اندازه‌گیری کنند.

چالش‌های اخیر

نظرسنجی JOLTS (نظرسنجی مربوط به موقعیت‌های شغلی باز و گردش کار) که از سوی اداره آمار نیروی کار آمریکا انجام شده نشان می‌دهد که افزایش تقاضا برای جذب استعدادها شرکت‌ها را وادار کرده تا درباره برنامه‌ریزی و فرآیندهای جذب نیرو تجدیدنظر کنند. برنامه‌ریزی نیروی کار و استخدام استعدادها، تمرکز اصلی کارشناسان منابع انسانی در سراسر جهان بوده است، چرا که جذب و حفظ نیروی کار مناسب به یک چالش بزرگ تبدیل شده.

برنامه‌ریزی نیروی کار

در بسیاری از شرکت‌ها، برنامه‌ریزی نیروی کار یک فرآیند مالی‌محور است که بیشتر روی تعداد افراد و مدیریت بودجه تمرکز دارد تا از سرریز هزینه‌ها جلوگیری کند. روش کار به این شکل است که هزینه متوسط به ازای هر نفر را برآورد می‌کنند و فرآیند استخدام را به دقت زیر نظر دارند. اما آیا این رویکرد هنوز هم کاربردی است؟

پاسخ این سوال منفی است. این را تحقیقات اخیر مجله کسب‌وکار هاروارد نشان می‌دهد. بخش اعظمی از شرکت‌کنندگان نظرسنجی (۷۳ درصد) گفته‌اند که برنامه‌ریزی ناکارآمد، مانع از دستیابی به اهداف کسب‌وکارشان شده است. بر اساس نظرسنجی «سیلک رود»، ۳۶ درصد مدیران منابع انسانی گفته‌اند که عدم دسترسی به تجزیه و تحلیل کارکنان یکی از دغدغه‌های اصلی آنها بوده است.

اما با اینکه مدیران به اهمیت برنامه‌ریزی نیروی کار پی برده‌اند، در راستای بهبود آن هیچ قدمی برنمی‌دارند.

«کارن او. لئونارد»، مدیر شرکت مشاوره کسب‌وکار تاورز واتسون در این زمینه می‌گوید: «این نتایج اصلا تعجب‌آور نیست. کاری که اغلب سازمان‌ها می‌کنند، سرشماری است

«سیلویا ورهازر اسمیت»، از نویسندگان مجله فوربس، این اقدامات را توصیه می‌کند:

همسوسازی برنامه‌ریزی استراتژیک کسب‌وکار و نیروی کار

حصول اطمینان از اینکه رهبری سازمان به تصمیم‌گیری «داده‌محور» اهمیت می‌دهد و فرهنگ شفاف‌سازی اهداف را ترویج می‌کند

سرمایه‌گذاری در یک موتور داده پیشرفته، مجهز به ابزارهای تحلیلی برای جمع‌آوری اطلاعات معنادار در رابطه با نیروی کار

تلفیق داده‌های داخلی، خارجی، اجتماعی و ساختار یافته، برای کسب بینش عمیق درباره در دسترس بودن و کمبود استعدادها

استخدام کارشناسان منابع انسانی که در زمینه مدل‌سازی، تفسیر و پیش‌بینی داده‌ها تبحر داشته باشند

«جولیا هوس» از تیم «مرسر» (Mercer) توصیه می‌کند که برنامه‌ریزی استراتژیک نیروی کار را با جمع‌آوری بینش درباره الزامات سازمانی و نقش و اهمیت استعدادها در سازمان شروع کنید. سپس باید یکسری تحقیقات تکمیلی انجام دهید، ازجمله سنجش ریسک ناشی از شکاف استعدادها یعنی ارزیابی عرضه و تقاضا و شکاف نیروی کار.

همزمان با مدل‌سازی برنامه نیروی کار، باید کیفیت، کمیت و موقعیت مکانی را نیز در نظر داشته باشید. به‌عنوان مثال، در «مرسر» عواملی مثل توسعه و کسب استعدادها، نیروهای قراردادی و پاره‌وقت و بهره‌گیری از استعدادها را در برنامه‌ریزی‌ها در نظر می‌گیرند. با انجام این اقدامات، لازم است تغییراتی در استراتژی کسب‌وکار نیز اعمال شود. وقتی برنامه‌ریزی به اتمام رسید، باید برای جذب، حفظ، جلب مشارکت، پیشرفت شغلی، مدیریت عملکرد، پاداش‌دهی و قدردانی از استعدادها نیز برنامه‌ریزی کنید.

تحقیقات اخیر PwC حاکی از آن است که از نگاه ۷۰ درصد مدیران اجرایی، «عدم دسترسی به مهارت‌های کلیدی» یکی از مهم‌ترین تهدیدها است و این یعنی چالشی ترسناک برای کارشناسان منابع انسانی. همچنین در قرن ۲۱، آنچه به نوآوری، رقابتی بودن و رشد منجر می‌شود، سرمایه نیست، استعداد است»، با توجه به عدم انسجام برنامه‌ریزی‌های نیروی کار و پدیده‌ای موسوم به «سونامی نقره‌ای» (بازنشسته شدن انبوهی از کارکنان سالخورده) جذب استعدادها بزرگ‌ترین چالش سازمان‌ها در اقصی نقاط جهان است. گزارش وب‌سایت لینکدین در سال ۲۰۱۶ نشان می‌دهد که شکاف میان حجم استخدام‌ها و بودجه، همچنان مشکل‌ساز است. این عدم توازن اجازه نمی‌دهد شرکت‌ها استعدادها را جذب یا استراتژی‌های استخدام خود را دگرگون کنند.

اما هنوز هم مهم‌ترین معیار سنجش جذب نیرو در شرکت‌ها، کیفیت استخدام است. بسیاری از شرکت‌ها کیفیت استخدام را با استفاده از روش‌های بازخوردی می‌سنجند، مثل ارزیابی نیروی استخدامی یا میزان رضایت مدیر استخدام. بعضی دیگر از روش‌های بلندمدت استفاده می‌کنند، مثل نرخ حفظ نیروی کار.

حفظ نیرو همچنان یک چالش است حتی در شرکت‌های مدرنی که ظاهرا همه نیازهای کارکنان را فراهم می‌کنند.

این معضلی است که دامنه‌اش تا سطوح ارشد سازمان گسترش یافته و مستقیما در دستیابی به اهداف، ضررهای مالی، پایگاه دانش و مشارکت کارکنان تاثیر دارد. شرکت‌ها دریافته‌اند که همیشه پاداش و مزایا نیستند که کارکنان را حفظ می‌کنند بلکه عوامل غیر ملموسی مثل فراهم آوردن فرصت‌های شغلی، برند، جایگاه شرکت در میدان رقابت و میزان مهارت و تجربه همکاران نیز در ماندن کارکنان تاثیر دارند. این مساله زمانی اهمیت یافت که جوانان نسل هزاره (نسل Y یا Millennial) وارد بازار کار شدند. در حال حاضر بیشترین جمعیت نیروی کار آمریکا را این افراد تشکیل می‌دهند. گرچه هر سه نسل جوان (Y)، میانسال (X) و سالخورده (Baby Boomers) انتظارات مشابهی دارند (مثل رفتار منصفانه، امکان پیشرفت، ساعات انعطاف‌پذیر و امکان اندازه‌گیری تاثیر کارشان)، نگاهی به میزان مشارکت کارکنان و گردش کار در سراسر جهان، از وجود یک نارسایی مهم در محیط کار خبر می‌دهد. مشارکت کارکنان یکی از مهم‌ترین و داغ‌ترین سوژه‌هاست که البته طی چند سال گذشته با کاهش شدید مواجه بوده است (در مقیاس جهانی). حتی کشورهایی که از نظر اقتصادی بهبود یافته‌اند نیز از این قاعده مستثنا نبوده‌اند.

حدود نیمی از کارکنان در سطح جهان فکر می‌کنند به اندازه زحمتشان پول دریافت نمی‌کنند. حتی با وجود بهبود سایر عوامل تاثیرگذار در مشارکت، مثل قدردانی یا نوآوری، تجربه کارکنان چندان خوشایند نبوده است. شرکت‌ها همواره به دنبال بهبود این حوزه‌ها بوده‌اند: جلب مشارکت کارکنان، ارائه ارزش پیشنهادی، جذب و حفظ استعدادها و بهبود سلامت و خدمات درمانی کارکنان. مدیران باید اعتمادسازی کنند و ارزش قدرتمندی را به کارکنان پیشنهاد کنند. برقراری ارتباط و شفافیت، دو کلید اصلی برای رسیدن به این اهدافند.

همسوسازی تجربه مشتری و کارکنان

مشتری‌مداری احتمالا یکی از مهم‌ترین گرایش‌های دنیای کسب‌وکار در عصر حاضر است. حالا شرکت‌ها برای اینکه در میدان رقابت بمانند، دوست دارند درباره مشتریان و انتظاراتشان بیشتر بدانند. آنها به جای تمرکز بر نیروهای خارجی، تصمیم گرفته‌اند مشتریان را درک و محصولات و خدمات خود را شخصی‌سازی کنند.

اما کارکنان چه می‌شوند؟ تمرکز بر مشارکت و توسعه کارکنان می‌تواند فرهنگ سازمان را قدرتمند سازد. اتفاقا کاملا منطقی است که یک کسب‌وکار مشتری‌مدار، روی کارکنان نیز تمرکز کند. طبق نظریه «زنجیره سود-خدمات»، میان سوددهی و وفاداری مشتری و رضایت، وفاداری و بهره‌وری کارکنان ارتباط وجود دارد. مروری اجمالی بر این نظریه:

سود و رشد در وهله اول تحت تاثیر وفاداری مشتری هستند

وفاداری در نتیجه رضایت مشتری حاصل می‌شود

رضایت تا حد زیادی تحت تاثیر ارزش خدماتی است که به مشتری ارائه می‌شود

ارزش، از سوی کارکنان رضایتمند، وفادار و پربازده خلق می‌شود

رضایت کارکنان نیز، نتیجه خدمات و سیاست‌های حمایتی است که کمک می‌کند بهتر به امور مشتری رسیدگی کنند.

شواهد کمی متعددی در تایید این نظریه وجود دارد. مثلا، برنامه‌های مشارکت کارکنان، سود سالانه سازمان را به ازای مشارکت هر کارمند، حدود ۲۴۰۰ دلار افزایش می‌دهند (بنیاد تحقیقات نیروی کار). برای ایجاد هماهنگی میان مشارکت کارکنان و اهداف کسب‌وکار، مدیران منابع انسانی می‌توانند یک تجربه کامل و یکپارچه برای کارمندان بیافرینند که روند همکاری آنها با شرکت را از اولین روز همکاری تا آخرین روز و حتی پس از استعفا دنبال کنند. هرگونه تعاملی میان کارمند و برند شما می‌تواند باعث موفقیت یا شکست استراتژی‌تان شود.

خلق یک تجربه یکپارچه

تجربه کارمند، مجموعه تمامی تعاملاتی است که میان شرکت شما و کارمند صورت می‌گیرد. این تجربه می‌تواند با دیدن پستی که در یکی از شبکه‌های اجتماعی گذاشته‌اید یا با دیدن ایمیلی که به او فرستادید آغاز شود. روزی که کارمند شما را ترک می‌کند، این تجربه پایان می‌یابد.

احساسات، افراد، فرآیندها و اشیای متعددی در این تجربه دخیل هستند که می‌توانند کارمند را جذب، حفظ و به همکاری تشویق کنند یا برعکس، او را منزوی و بی‌انگیزه کنند.

کارشناسان منابع انسانی می‌توانند از اصول «تفکر طراحی» درس‌های زیادی بگیرند. این جریان که یک دهه پیش آغاز شد، انقلابی در فرآیندهای کسب‌وکار ایجاد کرد که هنوز ادامه دارد. آنها طرفدار نوآوری «انسان‌محور» بودند. «تیم براون» و «راجر مارتین»، نویسندگان پرفروش‌ترین کتاب‌هایی که در این زمینه نوشته شده، این موضوع را بررسی می‌کنند که چگونه با استفاده از تفکر طراحی می‌توانیم تجربه کارکنان را بهبود ببخشیم.

اگر با نگاهی منتقدانه به فرآیندهای منابع انسانی نگاه کنید، به نظرتان چند تا از فرآیندها واقعا ضروری هستند؟ کدام فرآیندها کارآمدند؟ چگونه تجربه کارکنان را شکل می‌دهند؟

تفکر طراحی کمک می‌کند تنها فرآیندهای مرتبط و کارآمد را نگه دارید و با سازماندهی و هماهنگی میان آنها، تجربه بی‌دردسری برای کارکنان خلق کنید که هم به کارکنان و هم به سازمان ارزش بخشد. چه می‌شود اگر تفکر طراحی را در تک تک مراحل سفر کارمند به‌کار ببریم؟

قدم اول: قهرمان خود را مجسم کنید.قهرمان شما، همان کارمند ایده‌آل شماست. ترسیم ویژگی‌های او کمک می‌کند تا بدانید که به دنبال جذب چه کسی هستید و او چه طرز تفکر و احساسی دارد. به این ترتیب می‌دانید کجا دنبالش بگردید، چطور با او صحبت کنید، چه چیزی به او پیشنهاد کنید و چگونه با او ارتباط برقرار کنید.

قدم دوم: نیازها و خواسته‌های او را تعریف کنید. درباره نیازها و اهداف او تحقیق کنید. درست مثل تحقیقاتی که درباره مشتریان انجام می‌دهید. به عمق زندگی او بروید. ببینید چه چیزهایی به او احساس ارزشمند بودن می‌دهد، چه چیزهایی او را به چالش می‌کشد، چه ترس‌ها و اشتیاق‌هایی دارد، برای غلبه بر ترس‌هایش چه می‌کند و برای تصمیم‌گیری از چه کسی کمک می‌خواهد.

قدم سوم: ایده‌پردازی کنید. هر ایده‌ای که درباره مراحل سفر کارمند به ذهنتان رسیده یادداشت کنید. راه حل‌های خلاقانه ارائه دهید.

قدم چهارم: ایده‌ها را با دیگران در میان بگذارید تا درباره کارآمدی آنها نظر بدهند.

قدم پنجم: آزمایش کنید.ایده‌های خود را آزمایش کنید و از کارکنان فعلی، بازخورد دریافت کنید.

در بخش بعدی مقاله به این سوالات پاسخ می‌دهیم: چگونه ارزش‌های سازمان را در تک تک فرآیندهای جذب نیرو بگنجانیم؟ برای جلب مشارکت کارمند، از روز درخواست شغلی تا بازنشستگی، چه کارهایی می‌توانیم انجام دهیم؟ چگونه شکاف میان سرمایه‌های انسانی و نتایج را با استفاده از تجزیه و تحلیل افراد پر کنیم؟


شعار سال، با اندکی تلخیص و اضافات برگرفته از روزنامه دنیای اقتصاد، تاریخ انتشار 21 خرداد 97، شماره: 3398797


اخبار مرتبط
نام:
ایمیل:
* نظر:
* کد امنیتی:
آخرین اخبار
پربازدیدترین
پربحث ترین