شعارسال: دکتر رضا اسدی‌فرد، معاون توسعه شرکت‌های دانش‌بنیان معاونت علمی و فناوری ریاست جمهوری:

در نتیجه حدود دو دهه فعالیتم در حوزه علم و فناوری کشور و تعاملاتم با نهاد‌ها و شرکت‌های مختلف، به این جمع‌بندی رسیده‌ام که "اجرای خوب"، بسیار مهم‌تر از "ایده خوب" است. به نظرم رسید که بهتر است این تجربه زیسته ارزشمند را در قالب یادداشتی کاربردی در اختیار فعالان زیست‌بوم علم، فناوری و نوآوری کشور بگذارم.

ایده‌های خوب ممکن است از طرف افراد مختلفی از درون و یا بیرون سازمان به دست شما برسد و با شنیدن آن‌ها چشم‌تان برق بزند. اما آیا می‌توانید مطمئن شوید که صاحبان آن ایده‌ها توانایی اجرای موفق آن‌ها را دارند؟ بار‌ها شاهد ایده‌های درخشانی بوده‌ام که روی کاغذ بسیار جذاب هستند و در جای دیگری از دنیا اجرا شده و نتایج چشمگیری داشته‌اند، ولی در ایران توسط افرادی که صلاحیت و شخصیت حرفه‌ای لازم را نداشتند به یک تجربه کاملاً منفی تبدیل شده‌اند که امروز حتی کسی جرأت آوردن اسم آن‌ها را ندارد. مجریان بی‌صلاحیت نه تنها یک ایده را در عمل با شکست مواجه می‌کنند بلکه بذر تردید را در دل سایر سازمان‌ها و افراد برای آزمودن مجدد آن ایده می‌کارند. از سوی دیگر بار‌ها شاهد این نیز بوده‌ام که ایده‌های متوسط توسط افرادی توانمند و خوش‌فکر آنچنان به خوبی پیاده‌سازی شده‌اند که به عنوان یک الگو مطرح شده و مورد ارجاع قرار گرفته‌اند و باعث خوشنامی و ارتقاء مجریان آن‌ها و پیشرفت سازمان‌هایشان شده است. بگذارید بحث را با استفاده از دو مثال بومی بیشتر باز کنم:

تمرکز پژوهشی در مراکز تحقیقاتی موضوعی است که در دنیا تجربه شده و نتایج موفقی داشته است. آکادمی علوم چین امروزه بیش از ۱۰۰ مرکز تحقیقاتی با بودجه‌های قابل توجه و پژوهشگران بسیار دارد که هر یک بر روی موضوعاتی از قبیل؛ تجهیزات پزشکی و آب و یا فناوری‌هایی مثل اپتیک و یا مغناطیس متمرکز شده‌اند. این مراکز موتور اصلی نوآوری فناورانه در چین هستند. مشابه این در بسیاری از کشور‌های اروپایی، کره‌جنوبی، ژاپن و آمریکا هم وجود دارد. در ایران هم حدود یک دهه قبل تصمیم گرفته شد این موضوع در قالب ایجاد قطب‌های علمی در دانشگاه‌های کشور دنبال شود، اما امروز هیچ کس اعم از سیاست‌گذاران، مدیران وزارت علوم و اساتید دانشگاه، قطب‌های علمی را تجربه موفقی نمی‌دانند. اما آیا مشکل به ایده‌یِ ایجاد قطب‌های علمی مربوط است و یا به نحوه اجرای آن. واقعیت آن است که ایده قطب‌های علمی اگر درست پیاده‌سازی می‌شد امروز شاهد خروجی‌های با کیفیت‌تری از پژوهش‌های کشور در قالب فناوری، پتنت و مقالات پراستناد در سطح جهان بودیم، ولی دلایل مختلفی از قبیل؛ زیاد شدن تعداد قطب‌ها، ناتوانی وزارت علوم در اختصاص منابع مالی کافی و پخش بودن افراد متخصص در یک حوزه علمی در دانشگاه‌های مختلف باعث شد تا این تجربه در عمل موفق نباشد. یکی از دوستان به شوخی می‌گفت کره‌یِ زمین با این بزرگی دو تا قطب بیشتر ندارد، ولی هر دانشگاه ما چندین قطب دارد!

به عنوان یک نمونه دیگر، ذکر تجربه مربوط به اولین ماموریت جدی خودم در ستاد توسعه فناوری نانو در سال ۱۳۸۲ خالی از لطف نیست. ما باید راهکاری برای توسعه زیرساخت آزمایشگاهی کشور در حوزه نانو طراحی می‌کردیم. برای این کار، کمیته‌ای متشکل از نمایندگان ۶ وزارتخانه عضو ستاد داشتیم که من دبیر آن بودم. بعد از بررسی‌های مختلف به این نتیجه رسیدیم که ایجاد شبکه‌ای از آزمایشگاه‌های مرتبط برای به اشتراک‌گذاری خدمات آنها، راهکار خوبی است. وقتی این ایده با اعضای کمیته مطرح شد غیر از یک نفر، همه مخالفت کردند. استدلال آن‌ها این بود که در ایران افراد و سازمان‌ها با هم همکاری نمی‌کنند و به همین دلیل بوده که شبکه شامتک شکست خورده است.

شبکه شامتک در سال ۱۳۷۶ توسط شورای عالی پژوهش‌های وقت کشور ایجاد شده‌بود یعنی ۶ سال قبل از ایجاد ستاد نانو. ما برای قانع کردن اعضای کمیته به سوابق شبکه شامتک مراجعه کرده و با دقت دلایل عدم موفقیت آن را بررسی کردیم و متوجه شدیم که شامتک اصلا شبکه نبوده است بلکه یک سیستم توزیع پول بین تعدادی از مراکز بوده که روسای آن‌ها سمتی در شورای عالی پژوهش‌ها داشته‌اند. پس ایده شبکه‌سازی به عنوان یک راهکار خوب، با استفاده‌یِ نادرست و اجرایِ بد، در اذهان همه به یک مفهوم ناکارآمد تبدیل شده بود.

امروز بعد از گذشت ۱۸ سال، شبکه آزمایشگاهی فناوری نانو به یک تجربه موفق تبدیل شده و بعد از ۱۰ سال اجرای موفق در حوزه فناوری نانو، به همه حوزه‌های فناوری پیشرفته گسترش یافته است و توانسته خدمات حدود ۲۵۰۰۰ دستگاه پیشرفته آزمایشگاهی از حدود ۱۵۰۰ مجموعه دولتی و خصوصی را در بیش از ۱۵۰ شهر کشور به اشتراک بگذارد و در مدت ۵ سال از ۱۳۹۶ تا انتهای ۱۴۰۰ بیش از ۱۰ میلیون خدمت آزمایشگاهی به حدود ۱۴۰، ۰۰۰ پژوهشگر و بیش از ۶۰۰۰ شرکت دانش بنیان و یا صنعتی از سراسر کشور ارایه نماید. جالب اینکه بعد از شبکه آزمایشگاهی فناوری نانو (الان شبکه آزمایشگاهی فناوری‌های راهبردی) نیز چندین بار تلاش‌هایی در وزارت علوم، وزارت بهداشت و برخی نهاد‌های دیگر برای ایجاد شبکه‌های علمی و فناوری انجام شده است، ولی تقریباً هیچ یک نتوانسته به یک تجربه خیلی موفق، قابل توسعه و الگو تبدیل شود. همانطور که بیان شد بسیاری از ایده‌های خوب در مرحله پیاده‌سازی از بین می‌روند. ایده‌یِ خوب با اجرای خوب است که می‌تواند به یک موفقیت منجر شود. اما چرا ایده‌ها در میدان عمل دچار شکست می‌شوند؟ در ادامه این یادداشت می‌خواهم ده یافته‌ی کلیدی خودم را در این خصوص با شما به اشتراک بگذارم.

*ده دلیل شکست ایده‌های خوب در عمل

۱- شیفتگی نسبت به ایده‌ها: بسیاری از صاحبان ایده، در حقیقت خود قاتل ایده‌هایشان هستند. شیفتگی بیش از حد نسبت به یک ایده باعث می‌شود افراد، نقاط ضعف ایده‌هایشان را نبینند و یا چشم خود را بر آن ببندند. همچنین این شیفتگی باعث توجه نکردن به گزینه‌های بدیل و حتی بهتر می‌شود. شیفتگی نسبت به ایده‌ها، در میان مدیران خطرناک‌تر است چرا که برخلاف سطح کارشناسی، مدیران خود را بی‌نیاز از قانع کردن دیگران می‌دانند و، چون منابع سازمان را در اختیار دارند سریعاً نسبت به پیاده‌سازی ایده‌های خود اقدام می‌کنند. یک نشانه این مدیران آن است که شنونده‌های خوبی برای نظرات دیگران نیستند.

۲- پیاده‌سازی ایده‌ها قبل از پخته‌شدن: به تجربه به این باور رسیده‌ام که اولین راه‌حلی که برای یک مسئله به ذهن انسان می‌رسد، بدترین راه‌حل است. برای رسیدن به یک ایده خوب و راه‌حل پخته، حداقل باید ۵ بار به خودمان چرا بگوییم و به آن پاسخ دهیم تا مطمئن شویم به جوانب مختلف کار فکر کرده‌ایم و همچنین باید خودمان را جای تک‌تک ذی‌نفعان گذاشته و از منظر آن‌ها به مسئله نگاه کنیم تا راه‌حل ما در مرحله عمل با کمترین چالش روبرو شود. بسیاری از ایده‌های خوب به دلیل عجله در پیاده‌سازی به نتیجه مطلوب نمی‌رسند. البته در سوی دیگر، به هیچ وجه نباید گرفتار تعلل و بی‌عملی شویم.

۳- برای هر برنامه جدید یک فاز آزمایشی (پایلوت) تعریف کنید: یکی از دلایل شکست ایده‌های خوب در مرحله عمل، تعریف نشدن یک فاز آزمایشی یا پایلوت است. هر برنامه‌ای که چشم‌انداز بزرگی دارد ابتدا باید برای تعدادی محدودی از مخاطبان و مشتریان اجرا شود تا نواقص کار مشخص و رفع شود. اگر از همان ابتدا کار در مقیاس بزرگ شروع شود ممکن است آسیب‌های جبران‌ناپذیری را به دنبال داشته باشد به طوری که اعتبار برنامه و مجریان آن به کلی از بین برود. اما شروع کار در مقیاس کوچک به مجریان اجازه می‌دهد که ایرادات آن را شناسایی و با گرفتن بازخورد از ذی‌نفعان، با هزینه‌ای معقول برنامه را اصلاح کرده و برای نیاز‌های جامعه‌یِ مخاطب متناسب‌سازی کنند.

۴- بی‌تفاوت گذشتن از کنار شکست‌ها: افراد معمولاً دوست ندارند در مورد شکست‌هایشان حرف بزنند به ویژه اگر از مدیران سطح بالای سازمان باشند و نیازی به پاسخگویی به دیگران احساس نکنند. خطرناک‌تر از خود شکست، درس نگرفتن از آن است. اگر دلایل عدم موفقیت‌ها مورد بررسی دقیق قرار نگیرد مشخص نمی‌شود که مشکل از اصل ایده و یا ناشی از پیاده‌سازی نادرست آن بوده است.

۵- هیچ کار خوب زودبازدهی وجود ندارد! بله، تعجب نکنید، کار‌های خوب و اثرگذار مثل درخت گردو هستند که باید چند نسل پای آن زحمت بکشند تا به ثمر برسد و نسل‌های متمادی از نتایج آن بهره ببرند و کار‌های ضعیف و به اصطلاح زودبازده مثل خارش پشت دست هستند که در لحظه، حال انسان را خوب می‌کنند، ولی چند دقیقه بعد اثری از آن‌ها باقی نمی‌ماند. هیچ محصولِ خوب، شرکتِ بزرگ، برندِ نام‌آور و اقتصاد قوی‌ای حاصل کار‌های زودبازده نبوده است لذا فریب ایده‌های زودبازده را نخورید.

۶- از افراد باتجربه، ولی ناامید مشورت نگیرید. برخی مدیران آلبوم قطوری از سمت‌ها و مدیریت‌ها در سازمان‌های مختلف دارند، ولی همه‌ی آدرس‌هایی که می‌دهند به کوچه بن‌بست ختم می‌شود و هر ایده و راه‌حلی که به ذهن شما برسد آن‌ها داستانی برای ذکر یک نمونه مشابه ناموفق دارند. مشکل از ایده‌یِ شما نیست مشکل از توانمندی‌ها آن‌ها در ضایع کردن ایده‌های خوب است. جالب اینکه این‌گونه مدیرانِ بی‌خاصیت، بسیار محبوب‌اند و در هر جریانی با هر دیدگاه سیاسی جایگاهی برای آن‌ها وجود دارد!

۷- به اصول پایبند بمانید. چندین برنامه خوب در حوزه علم و فناوری را دیده‌ام و در برخی مشارکت داشته‌ام که ایده اولیه خوبی داشته‌اند و در سال‌های اول اجرا هم خوب پیاده شده‌اند، اما در سال‌های بعد به دلیل تغییر مدیران بالادست، افرادی مدیریت این برنامه‌ها را به دست گرفته‌اند که به اصول و استاندارد‌های تضمین‌کننده‌یِ سلامت و کیفیتِ برنامه پایبند نبوده‌اند و تحت تاثیر لابی‌ها از اصول کوتاه آمده‌اند؛ لذا به تدریج از اهداف اصلی برنامه دوره شده‌اند و الان جز کاریکاتوری از برنامه و ایده‌یِ اولیه باقی نمانده است. البته این به معنای عدم انعطاف‌پذیری با توجه به اقتضائات محیطی و زمانی نیست بلکه تاکید بر ضرورت حفظ چارچوب‌های منطقی و حرفه‌ای برنامه‌ها در طول زمان است.

۸- نداشتن چشم‌انداز رشد: اگر امروز تصمیم به ایجاد کسب و کار جدیدی گرفته‌اید به چشم‌انداز بلندمدت آن نگاه کنید. اگر قابل بزرگ شدن از نظر مقیاس و جهانی‌شدن نیست، در انتخاب خود تجدید نظر کنید. دنیای امروز دیگر دنیای ایده‌های سوپرمارکتی نیست. اگر یک مدیر دولتی هستید یک ایده جدید را به شرطی در قالب یک برنامه عملیاتی شروع کنید که قابل پیاده‌سازی در مقیاس بزرگ و ملی و ترجیحاً بدون وابستگی بلندمدت به بودجه‌های دولتی باشد.

۹- جانمایی نادرست در زنجیره ارزش: بسیاری از کسب‌وکار‌های جدید به دلیل عدم شناخت صحیح صاحبان آن‌ها از زنجیره ارزش حوزه فعالیت خود و در نتیجه جانمایی نادرست در آن به شکست می‌انجامند. به عبارت دیگر باید تلاش شود در هر زمان بهترین جایگاه در زنجیره ارزش با توجه توانمندی‌های بنگاه و اهداف آن انتخاب شود. شناخت حلقه‌های پیشینی و پسینی و شرکای راهبردی و مشتریانِ هدف برای موفقیت بنگاه بسیار مهم است. در فضای مدیران دولتی هم، ضعف شناخت از بازیگران زیست‌بوم و عدم جایابی مناسب در بین آنها، باعث شکست ایده‌ها در عمل خواهدشد.

۱۰- نیروی انسانی اصلی‌ترین عامل موفقیت و یا شکست ایده‌هاست. مهم‌ترین کار مدیران چه در کسب‌وکار‌های خصوصی و چه در سازمان‌های دولتی، شناسایی افراد یادگیرنده و دارای قابلیت رشد و ایجاد فضای مناسب برای نقش‌آفرینی آنهاست. اگر چنین افرادی را پیدا کردید، آن‌ها را جذب کنید حتی اگر الان کاری برای آن‌ها ندارید. به آن‌ها کمک کنید تا جای مناسب خود را در سازمان پیدا کنند، کمک‌شان کنید تا چشم‌انداز رشدشان را ترسیم کنند، به آن‌ها اجازه آزمون و خطا بدهید و موتور انگیزه آن‌ها را همواره روش نگه دارید. البته برای تشریح کامل هر یک از یافته‌های ده‌گانه فوق نیاز به یک نوشتار مستقل و حتی شاید یک کتاب وجود دارد. اما امیدوارم مطالعه آن‌ها در همین مقدار کم هم برای علاقمندان مفید باشد.

شعارسال با اندکی اضافات و تلخیص برگرفته از سایت دانشمند ایران، تاریخ انتشار: 25اسفند1401،کدخبر:-، irannewspaper.ir