سه‌شنبه ۲۸ فروردين ۱۴۰۳ - 2024 April 16 
اگر اهمال‌کاری را روی دیگر سکۀ شتابزدگی بدانیم (یعنی عدم موفقیت در خودمهاری نه عدم موفقیت در بلندهمتی)، راه مواجهه‌مان با آن تغییر خواهد کرد.
شعار سال: ماریا کونیکووا - ترجمۀ: سیدامیرحسین میرابوطالبی مرجع: NewYorker
تاریخ از ابتدا گزارشگر انواع و اقسام اهمال‌کاری‌ها بوده و نسخه‌های گوناگونی برای درمان آن ارائه شده است. در سال‌های اخیر، اما نگرش‌های تازه‌ای دربارۀ منشأ و شیوۀ برخورد درست با این معضل مطرح شده است. آزمایشات مختلف رفتاری و ژنتیکی یافته‌های تازه‌ای را در اختیار ما قرار داده‌اند، یافته‌هایی که شاید بتوانند راهنمایی برای انتخاب شیوۀ درست برای مقابله با اهمال‌کاری باشند.
ماریا کونیکووا، نیویورکر - دوست دارید جوک مورد علاقه‌ام دربارۀ اهمال‌کاری رو بشنوید؟
بعداً تعریف می‌کنم. پیرز استیل، روان‌شناس دانشگاه کلگری، در طول تحقیقاتش روی طبیعت اهمال‌کاری شوخی‌های تک‌خطیِ بی‌شماری را شبیه این پیدا کرده تا در موقع لزوم استفاده کند. او، که پیش از این یک اهمال‌کار تمام‌عیار بوده، می‌داند که استفاده از چند شوخی در این مسیر خالی از لطف نیست. حداقل بهتر از این است که، به‌واسطۀ عقب‌افتادن کارها، کمترشدنِ امکان انجام آن‌ها و مشخص‌ترشدن پیامد‌های انجام‌ندادنشان، مدام مضطرب و مضطرب‌تر شویم.
ریشه‌های تمایل به اهمال‌کاری را می‌توان در همان ابتدای پیدایش تمدن جست‌وجو کرد. آن‌طور که استیل به من گفت، مصری‌های باستان در حدود سال ۱۴۰۰ قبل از میلاد مسیح با مدیریت زمان درگیر بودند. یکی از نشانه‌های رمزی که توسط رونالد لوپروهون، مصرشناس دانشگاه تورنتو، ترجمه شده چنین می‌گوید: «دوست عزیز، کار را عقب نینداز و اجازه بده سر موقع به منزل برویم». ششصد سال پس از آن و در سال ۸۰۰ قبل از میلاد، هزیود شاعر یونانیِ آن زمان نیز نگاه مشابهی را منعکس می‌کند و به ما هشدار می‌دهد که «کارتان را به فردا یا پس‌فردا موکول نکنید، چرا که یک کارگر تنبل و کسی که کارش را عقب می‌اندازد هیچ‌گاه نمی‌تواند انبارش را پر کند». به اعتقاد سیسرو، در سال ۴۴ قبل از میلاد مسیح، «کم‌تحرکی و اهمال‌کاری» همیشه «نفرت‌انگیز» است. (جیمز سوروویاکی در سال ۲۰۱۰ مقاله‌ای در باب علاقۀ فلاسفه به موضوع اهمال‌کاری در مجلۀ نیویورکر نوشته است).
این نگرش تا دوران نزدیک‌تر نیز همچنان به همین شکل باقی مانده است. ساموئل جانسون در سال ۱۷۵۱ بیان کرد: «این بی‌خردی که به خود اجازه دهیم کاری را عقب بیندازیم که می‌دانیم درنهایت ناگزیر از انجامش هستیم یکی از نقاط ضعفی است که، با وجود تعلیمات معلمان اخلاق و مخالفت با عقل سلیم، همچنان کم‌وبیش در ذهن همه وجود دارد. حتی آن‌هایی که به استوارترین شکل در مقابل این بی‌خردی می‌ایستند، اگر آن را فجیع‌ترینِ امیالشان ندانند، لجوج‌ترینِ امیالشان خواهند دانست، میلی که مدام حملاتش را از سر می‌گیرد و حتی اگر اغلب از میدان به در شود، هیچ‌گاه از بین نمی‌رود». او این‌طور نتیجه می‌گیرد که «توجه خاص به زمان حال»، اگرچه مطلوب و ستودنی نیست، «طبیعی» است.
قرن بیست‌ویکم نیز به‌نظر تفاوت چندانی ندارد. دانش‌آموزان برای انجام تکالیف مدرسه اهمال می‌کنند. در یک مطالعه، سی‌ودو درصد از دانشجویانِ مورد بررسی اهمال‌کاران افراطی بوده‌اند، به این معنی که اهمال‌کاری از اسباب مزاحمت گذر کرده و تبدیل به مشکلی اساسی در زندگی آن‌ها شده است. این در حالی است که تنها یک درصد از افراد حاضر در این مطالعه ادعا کرده بودند که هیچ‌گاه مرتکب اهمال‌کاری نشده‌اند. کارمندان به‌جای رسیدگی به وظایف دفتری‌شان اهمال‌کاری می‌کنند. بر اساس نظرسنجیِ انجام‌شده در این زمینه، یک کارگر به‌طور متوسط یک ساعت و بیست دقیقه از هر روزش را به اهمال‌کاری می‌گذراند؛ این زمان یعنی ازبین‌رفتن نه هزار دلار به‌ازای هر کارگر در سال. در مطالعۀ دیگری که در سال ۲۰۰۷ انجام شده، تقریباً یک‌چهارم بزرگسالانِ مورد بررسی اهمال‌کاری را یکی از ویژگی‌های تعیین‌کنندۀ شخصیتشان دانسته‌اند. این مطالعه علاوه‌بر آمریکایی‌ها شامل اروپایی‌ها، استرالیایی‌ها و ساکنان آمریکای جنوبی نیز بوده است.
استیل اعتقاد دارد که «این نبض مشترک انسانیت است». احتمالاً همۀ ما این احساس را تجربه کرده‌ایم. آن پروژه‌ای که باید تمامش کنیم، ایمیلی که باید بفرستیم، تلفنی که باید بزنیم. اما به‌دلیلی، با وجود قصدی که برای انجامشان داریم، هیچ‌گاه به انجامشان نزدیک نمی‌شویم. استیل می‌گوید: «آنچه اهمال‌کاری را تعریف می‌کند نبود قصد و نیت برای انجام یک کار نیست، بلکه دشواریِ پیگیریِ آن نیت است. اهمال‌کاری برای اکثر ما تجربۀ خوشایندی نیست. هیچ‌گاه نمی‌توان آن را با تجربۀ دلچسب احساس آزادی یا یاغیگریِ ناشی از پیچاندن یک کلاس یا یک قرار کاری مقایسه کرد. درواقع اهمال‌کاری تجربۀ احساس فشاری روزافزون است، احساسی که به ما گوشزد می‌کند درنهایت باید با کاری که عقب می‌اندازیم روبه‌رو شویم. حدود نودوپنج درصد افرادی که دچار تمایل به اهمال‌کاری هستند آرزو داشتند که می‌توانستند این تمایل را کاهش دهند؛ و آن‌طور که استیل در کتابش، معادلۀ اهمال‌کاری۱، می‌نویسد، اهمال‌کاری درنهایت به بهروزیِ کمتر، سلامت کمتر و درآمد کمتر ختم می‌شود. پس با این اوصاف چرا اهمال‌کاری تا این حد پدیدۀ مرسومی است؟ اگر تمایلی به اهمال‌کاری نداریم و درواقع این کار باعث عذاب ماست، چرا همچنان به انجامش اصرار داریم؟
این همان سؤالی بود که در دهۀ ۱۹۹۰ استیل را به خود مشغول کرد و باعث شد پژوهش‌هایش دربارۀ اهمال‌کاری را آغاز کند. یکی از اولین مطالعات او، زمانی‌که تحت نظر توماس برادر در دانشگاه مینسوتا دانشجوی دکتری بود، زیرنظرگرفتن دانشجویانی بود که کارهای محول‌شدۀ مربوط به یک دورۀ درسی آنلاین را انجام می‌دادند. او می‌گوید: «این دوره یک دورۀ آنلاین دسته‌جمعی بود، کلاسی رایانه‌ای که هر کس می‌توانست با سرعت مخصوص به خود پیش برود. به‌این‌ترتیب ما می‌توانستیم به داده‌های ارزشمند زمان-سرعت دست یابیم: اینکه آن‌ها چقدر کار انجام می‌دهند و با چه سرعتی». به عبارت دیگر، پژوهشگران می‌توانستند یک رفتار قابل مشاهده را در نظر بگیرند (مثلاً چقدر طول می‌کشد دانشجویان تکلیفی مشخص را تمام کنند یا تا چه حد توانسته‌اند از پس تکالیف برآیند) و آن را با معیاری ازپیش‌تعیین‌شده یا معیاری که قبلاً توسط خودِ افراد بیان شده بود تطبیق دهند؛ تمایل به اهمال‌کاری نیز از جملۀ آن معیار‌ها بود.
زمانی که استیل تحلیل‌هایش را تمام کرد، یک یافته بیش از همه برجسته شد: اهمال‌کاران افراطی در خودتنظیمی عملکرد بدتری داشتند. درواقع خودتنظیمی (توانایی اجرای خودمهاری و گذشتن از پاداش آنی برای دستیابی به منافع آینده) هفتاد درصدِ رفتار‌های مربوط به اهمال‌کاریِ مشاهده‌شده را توضیح می‌داد. همین رابطه بود که باعث شکل‌گیریِ نگرش اساسی مطرح‌شده از سوی استیل شد: اگر اهمال‌کاری تنها آن روی سکۀ شتابزدگی باشد چه؟ درست همان‌طور که شتابزدگی ناتوانی سازوکار‌های خودمهاری ماست (الان باید صبر کنیم، ولی اقدام می‌کنیم)، اهمال‌کاری نیز این‌چنین است: الان باید اقدام کنیم، اما صبر می‌کنیم.
تاریخ از ابتدا گزارشگر انواع و اقسام اهمال‌کاری‌ها بوده و نسخه‌های گوناگونی برای درمان آن ارائه شده است. در سال‌های اخیر، اما نگرش‌های تازه‌ای دربارۀ منشأ و شیوۀ برخورد درست با این معضل مطرح شده است. آزمایشات مختلف رفتاری و ژنتیکی یافته‌های تازه‌ای را در اختیار ما قرار داده‌اند، یافته‌هایی که شاید بتوانند راهنمایی برای انتخاب شیوۀ درست برای مقابله با اهمال‌کاری باشند.
ماریا کونیکووا، نیویورکر - دوست دارید جوک مورد علاقه‌ام دربارۀ اهمال‌کاری رو بشنوید؟
بعداً تعریف می‌کنم. پیرز استیل، روان‌شناس دانشگاه کلگری، در طول تحقیقاتش روی طبیعت اهمال‌کاری شوخی‌های تک‌خطیِ بی‌شماری را شبیه این پیدا کرده تا در موقع لزوم استفاده کند. او، که پیش از این یک اهمال‌کار تمام‌عیار بوده، می‌داند که استفاده از چند شوخی در این مسیر خالی از لطف نیست. حداقل بهتر از این است که، به‌واسطۀ عقب‌افتادن کارها، کمترشدنِ امکان انجام آن‌ها و مشخص‌ترشدن پیامد‌های انجام‌ندادنشان، مدام مضطرب و مضطرب‌تر شویم.
ریشه‌های تمایل به اهمال‌کاری را می‌توان در همان ابتدای پیدایش تمدن جست‌وجو کرد. آن‌طور که استیل به من گفت، مصری‌های باستان در حدود سال ۱۴۰۰ قبل از میلاد مسیح با مدیریت زمان درگیر بودند. یکی از نشانه‌های رمزی که توسط رونالد لوپروهون، مصرشناس دانشگاه تورنتو، ترجمه شده چنین می‌گوید: «دوست عزیز، کار را عقب نینداز و اجازه بده سر موقع به منزل برویم». ششصد سال پس از آن و در سال ۸۰۰ قبل از میلاد، هزیود شاعر یونانیِ آن زمان نیز نگاه مشابهی را منعکس می‌کند و به ما هشدار می‌دهد که «کارتان را به فردا یا پس‌فردا موکول نکنید، چرا که یک کارگر تنبل و کسی که کارش را عقب می‌اندازد هیچ‌گاه نمی‌تواند انبارش را پر کند». به اعتقاد سیسرو، در سال ۴۴ قبل از میلاد مسیح، «کم‌تحرکی و اهمال‌کاری» همیشه «نفرت‌انگیز» است. (جیمز سوروویاکی در سال ۲۰۱۰ مقاله‌ای در باب علاقۀ فلاسفه به موضوع اهمال‌کاری در مجلۀ نیویورکر نوشته است).
این نگرش تا دوران نزدیک‌تر نیز همچنان به همین شکل باقی مانده است. ساموئل جانسون در سال ۱۷۵۱ بیان کرد: «این بی‌خردی که به خود اجازه دهیم کاری را عقب بیندازیم که می‌دانیم درنهایت ناگزیر از انجامش هستیم یکی از نقاط ضعفی است که، با وجود تعلیمات معلمان اخلاق و مخالفت با عقل سلیم، همچنان کم‌وبیش در ذهن همه وجود دارد. حتی آن‌هایی که به استوارترین شکل در مقابل این بی‌خردی می‌ایستند، اگر آن را فجیع‌ترینِ امیالشان ندانند، لجوج‌ترینِ امیالشان خواهند دانست، میلی که مدام حملاتش را از سر می‌گیرد و حتی اگر اغلب از میدان به در شود، هیچ‌گاه از بین نمی‌رود». او این‌طور نتیجه می‌گیرد که «توجه خاص به زمان حال»، اگرچه مطلوب و ستودنی نیست، «طبیعی» است.
قرن بیست‌ویکم نیز به‌نظر تفاوت چندانی ندارد. دانش‌آموزان برای انجام تکالیف مدرسه اهمال می‌کنند. در یک مطالعه، سی‌ودو درصد از دانشجویانِ مورد بررسی اهمال‌کاران افراطی بوده‌اند، به این معنی که اهمال‌کاری از اسباب مزاحمت گذر کرده و تبدیل به مشکلی اساسی در زندگی آن‌ها شده است. این در حالی است که تنها یک درصد از افراد حاضر در این مطالعه ادعا کرده بودند که هیچ‌گاه مرتکب اهمال‌کاری نشده‌اند. کارمندان به‌جای رسیدگی به وظایف دفتری‌شان اهمال‌کاری می‌کنند. بر اساس نظرسنجیِ انجام‌شده در این زمینه، یک کارگر به‌طور متوسط یک ساعت و بیست دقیقه از هر روزش را به اهمال‌کاری می‌گذراند؛ این زمان یعنی ازبین‌رفتن نه هزار دلار به‌ازای هر کارگر در سال. در مطالعۀ دیگری که در سال ۲۰۰۷ انجام شده، تقریباً یک‌چهارم بزرگسالانِ مورد بررسی اهمال‌کاری را یکی از ویژگی‌های تعیین‌کنندۀ شخصیتشان دانسته‌اند. این مطالعه علاوه‌بر آمریکایی‌ها شامل اروپایی‌ها، استرالیایی‌ها و ساکنان آمریکای جنوبی نیز بوده است.
استیل اعتقاد دارد که «این نبض مشترک انسانیت است». احتمالاً همۀ ما این احساس را تجربه کرده‌ایم. آن پروژه‌ای که باید تمامش کنیم، ایمیلی که باید بفرستیم، تلفنی که باید بزنیم. اما به‌دلیلی، با وجود قصدی که برای انجامشان داریم، هیچ‌گاه به انجامشان نزدیک نمی‌شویم. استیل می‌گوید: «آنچه اهمال‌کاری را تعریف می‌کند نبود قصد و نیت برای انجام یک کار نیست، بلکه دشواریِ پیگیریِ آن نیت است. اهمال‌کاری برای اکثر ما تجربۀ خوشایندی نیست. هیچ‌گاه نمی‌توان آن را با تجربۀ دلچسب احساس آزادی یا یاغیگریِ ناشی از پیچاندن یک کلاس یا یک قرار کاری مقایسه کرد. درواقع اهمال‌کاری تجربۀ احساس فشاری روزافزون است، احساسی که به ما گوشزد می‌کند درنهایت باید با کاری که عقب می‌اندازیم روبه‌رو شویم. حدود نودوپنج درصد افرادی که دچار تمایل به اهمال‌کاری هستند آرزو داشتند که می‌توانستند این تمایل را کاهش دهند؛ و آن‌طور که استیل در کتابش، معادلۀ اهمال‌کاری۱، می‌نویسد، اهمال‌کاری درنهایت به بهروزیِ کمتر، سلامت کمتر و درآمد کمتر ختم می‌شود. پس با این اوصاف چرا اهمال‌کاری تا این حد پدیدۀ مرسومی است؟ اگر تمایلی به اهمال‌کاری نداریم و درواقع این کار باعث عذاب ماست، چرا همچنان به انجامش اصرار داریم؟
این همان سؤالی بود که در دهۀ ۱۹۹۰ استیل را به خود مشغول کرد و باعث شد پژوهش‌هایش دربارۀ اهمال‌کاری را آغاز کند. یکی از اولین مطالعات او، زمانی‌که تحت نظر توماس برادر در دانشگاه مینسوتا دانشجوی دکتری بود، زیرنظرگرفتن دانشجویانی بود که کارهای محول‌شدۀ مربوط به یک دورۀ درسی آنلاین را انجام می‌دادند. او می‌گوید: «این دوره یک دورۀ آنلاین دسته‌جمعی بود، کلاسی رایانه‌ای که هر کس می‌توانست با سرعت مخصوص به خود پیش برود. به‌این‌ترتیب ما می‌توانستیم به داده‌های ارزشمند زمان-سرعت دست یابیم: اینکه آن‌ها چقدر کار انجام می‌دهند و با چه سرعتی». به عبارت دیگر، پژوهشگران می‌توانستند یک رفتار قابل مشاهده را در نظر بگیرند (مثلاً چقدر طول می‌کشد دانشجویان تکلیفی مشخص را تمام کنند یا تا چه حد توانسته‌اند از پس تکالیف برآیند) و آن را با معیاری ازپیش‌تعیین‌شده یا معیاری که قبلاً توسط خودِ افراد بیان شده بود تطبیق دهند؛ تمایل به اهمال‌کاری نیز از جملۀ آن معیار‌ها بود.
زمانی که استیل تحلیل‌هایش را تمام کرد، یک یافته بیش از همه برجسته شد: اهمال‌کاران افراطی در خودتنظیمی عملکرد بدتری داشتند. درواقع خودتنظیمی (توانایی اجرای خودمهاری و گذشتن از پاداش آنی برای دستیابی به منافع آینده) هفتاد درصدِ رفتار‌های مربوط به اهمال‌کاریِ مشاهده‌شده را توضیح می‌داد. همین رابطه بود که باعث شکل‌گیریِ نگرش اساسی مطرح‌شده از سوی استیل شد: اگر اهمال‌کاری تنها آن روی سکۀ شتابزدگی باشد چه؟ درست همان‌طور که شتابزدگی ناتوانی سازوکار‌های خودمهاری ماست (الان باید صبر کنیم، ولی اقدام می‌کنیم)، اهمال‌کاری نیز این‌چنین است: الان باید اقدام کنیم، اما صبر می‌کنیم.
استیل درنهایت در سال ۲۰۰۷ پایان نامه‌اش را منتشر کرد (او می‌گوید: «من به‌شوخی می‌گویم ده سال طول کشید تا یک پروژۀ سه‌ساله را بنویسم»). او در طول همۀ آن سال‌ها همچنان به‌دنبال نشان‌دادن رابطۀ میان اهمال‌کاری و شتابزدگی بود. استیل در همۀ مطالعات همان همبستگی را مشاهده می‌کرد: آن‌هایی که بیشتر مستعد شتابزدگی بودند بیشتر به اهمال‌کاری افراطی تمایل داشتند. استیل نتیجه‌گیری‌اش را در یک فراتحلیل آثار مرتبط، که برآمده از بیش از دویست مطالعه بود، ارائه داد. زمانی‌که داده‌ها را آزمون کرد، مشخص شد که این دو خصیصه ممکن است بنیان ژنتیکی مشترکی داشته باشند. او به من گفت: «همۀ این برساخته‌های اساسی یعنی خویشتن‌داری، خودمهاری و، از سوی دیگر، اهمال‌کاری را می‌توان پدیده‌ای یکسان دانست».
آوریلِ امسال، نائومی فریدمن، ژنتیک‌دان رفتاری، با دانشجوی تحصیلات تکمیلی‌اش دنیل گوستاوسون و دو همکار از دانشگاه کلرادو در بولدر تصمیم گرفتند این مفهوم را مستقیماً آزمون کنند. آن‌ها برای این کار سیصدوچهل‌وهفت دوقلوی همسان (تک‌تخمکی) و غیرهمسان (دوتخمکی) را از «پروژۀ مطالعۀ دوقلو‌های کلرادو» مورد بررسی قرار دارند. این مطالعه از زمان تولد دوقلوها در دهۀ ۱۹۸۰ در جریان بوده است و داده‌های بسیاری را در باب شتابزدگی به دست داده است، داده‌هایی مثل اینکه افراد مورد بررسی برای شروع کارهای دشوار با مشکل روبه‌رو هستند یا نه. بر اساس گفتۀ فریدمن: «این درواقع معیاری تعیین‌کننده در اهمال‌کاری نیز هست». او و همکارانش، به تشویق گوستاوسن.
یکی از ترفند‌های مفید می‌تواند این باشد که اهداف گسترده و بلندپروازانه را به قسمت‌های ملموس‌تر، مدیریت‌پذیرتر و عاجل‌تر تقسیم کنیم.
آوریلِ امسال، نائومی فریدمن، ژنتیک‌دان رفتاری، با دانشجوی تحصیلات تکمیلی‌اش دنیل گوستاوسون و دو همکار از دانشگاه کلرادو در بولدر تصمیم گرفتند این مفهوم را مستقیماً آزمون کنند. آن‌ها برای این کار سیصدوچهل‌وهفت دوقلوی همسان (تک‌تخمکی) و غیرهمسان (دوتخمکی) را از «پروژۀ مطالعۀ دوقلو‌های کلرادو» مورد بررسی قرار دارند. این مطالعه از زمان تولد دوقلوها در دهۀ ۱۹۸۰ در جریان بوده است و داده‌های بسیاری را در باب شتابزدگی به دست داده است، داده‌هایی مثل اینکه افراد مورد بررسی برای شروع کارهای دشوار با مشکل روبه‌رو هستند یا نه. بر اساس گفتۀ فریدمن: «این درواقع معیاری تعیین‌کننده در اهمال‌کاری نیز هست». او و همکارانش، به تشویق گوستاوسن.
یکی از ترفند‌های مفید می‌تواند این باشد که اهداف گسترده و بلندپروازانه را به قسمت‌های ملموس‌تر، مدیریت‌پذیرتر و عاجل‌تر تقسیم کنیم.
تصمیم گرفتند نگاه دقیق‌تری به رابطۀ اهمال‌کاری و شتابزدگی بیندازند. آن‌ها از هر کدام از دوقلوها می‌خواستند که پرسشنامه‌ای را تکمیل کنند که اهمال‌کاری، شتابزدگی و مدیریت هدف را ارزیابی می‌کرد و بر این اساس به آن‌ها این امکان را می‌داد که مشخص کنند این ویژگی‌ها و رفتار‌ها تا چه اندازه تحت تأثیر ژنتیک یا محیط هستند.
منطق این تحلیل نسبتاً ساده است: محیط خانۀ دوقلوها یکسان است، اما دوقلو‌های همسان ژن‌هایشان نیز مشابه است، درحالی‌که تنها نیمی از ژن‌های دوقلو‌های غیرهمسان مشابه است. پژوهشگران، با مشاهدۀ تفاوت در رفتار بین این دو نوع دوقلوها، می‌توانند میزان موروثی‌بودنِ یک ویژگی خاص را تخمین بزنند. (البته که این روش صددرصد دقیق نیست: حتی دوقلو‌هایی که محیط یکسانی دارند ممکن است تحت تأثیرات محیطی متفاوت قرار گیرند). گروه فریدمن، مانند استیل، به این نتیجه رسیدند که اهمال‌کاری و شتابزدگی دو روی یک سکه‌اند. آن‌ها پا را فراتر گذاشتند و به بررسی این پرداختند که آیا این دو تمایل اساس ژنتیکی مشترکی دارند یا نه.
آن‌طور که مشخص شد، این اساسِ مشترک وجود دارد. پژوهشگران دریافتند که هر کدام از این خصیصه‌ها به‌طور جداگانه تا حدی موروثی هستند: حدود چهل‌وشش درصد تمایل به اهمال‌کاری، و چهل‌ونه درصد تمایل به شتابزدگی را می‌توان به ژن نسبت داد. اما همبستگی ژنتیکی تخمین‌زده‌شده میان این دو خصلت یا یک بود (یعنی همبستگی کامل داشتند)، یا حداقل بیشترین نزدیکیِ متصور را به همبستگی کامل داشت. علاوه‌براین گروه فریدمن دریافتند که هر دوِ این ویژگی‌ها می‌توانند به‌نوبۀ خود با توانایی مدیریت هدف مرتبط باشند: همان شکل مشترک ژنتیکی در اینجا نیز تا حد زیادی خودنمایی می‌کند (شصت‌و‌هشت درصد) و در گرایش به نرسیدن به هدف نیز دخیل است. به گفتۀ فریدمن، «شاید آنچه درواقع این خصلت‌ها را به هم مرتبط می‌کند این است که افراد نمی‌توانند اهداف بلندمدتشان را دنبال کنند».
رویکرد‌هایی که باید تغییر کنند
اگر اهمال‌کاری را روی دیگر سکۀ شتابزدگی بدانیم (یعنی عدم موفقیت در خودمهاری نه عدم موفقیت در بلندهمتی)، راه مواجهه‌مان با آن تغییر خواهد کرد. به‌زعم استیل، رویکرد‌هایی که باید تغییر کنند همان رویکرد‌های پیش‌گفته‌ای هستند که بر این فرض بنا شده‌اند که تنها کار موردنیاز درخواست عدم اهمال‌کاری از فرد است. او می‌گوید: «به نظر می‌رسد که درعمل همچنان درگیر رویکرد اهداف اسمارت۲هستیم که در سال ۱۹۸۲ ارائه شده است. این در حالی است که می‌دانیم چگونه مشکلات مربوط به اهمال‌کاری را به‌شکلی بسیار مؤثرتر تسکین دهیم». زمانی‌که پای خودمهاری وسط باشد، یکی از ترفند‌های مفید می‌تواند این باشد که اهداف گسترده و بلندپروازانه را به قسمت‌های ملموس‌تر، مدیریت‌پذیرتر و عاجل‌تر تقسیم کنیم. همین قضیه دربارۀ اهمال‌کاری نیز صدق می‌کند. استیل اشاره دارد که «ما می‌دانیم که وقتی به موعد ضرب‌الاجل نزدیک می‌شویم، انگیزه‌های طبیعی بروز می‌کنند. آیا می‌توان برای بازسازی همان شرایط ضرب‌الاجل‌های مصنوعی ایجاد کرد؟»
توصیۀ استیل وام‌دار رویکرد گابریل اُتینگن و پتر گالویتزر است که روی خودمهاری و تعیین هدف کار کرده‌اند: تا جایی که ممکن است اهدافتان را کوچک، عاجل و مشخص کنید. برای مثال، استیل از بخش‌های ده‌دقیقه‌ای برای شروع کار‌هایی استفاده می‌کند که تمایل چندانی به انجامشان ندارد. او می‌گوید: «مشکلِ اهدافی که از آن‌ها دوری می‌کنیم این است که قبلاً چنین به ذهنمان تلقین کرده‌ایم که انجام آن‌ها بسیار طاقت‌فرسا خواهد بود. درواقع انجام کار‌هایی که عقب می‌اندازیم مثل پریدن در استخر آب یخ است: چند ثانیۀ اول سخت خواهد بود، اما بعد از آن حس فوق‌العاده‌ای به انسان دست خواهد داد». پس، برنامه‌ای کوتاه‌مدت برای انجام وظیفه‌ای که بر دوشتان است مشخص کنید، و بعد از انجام آن دوباره شرایط را ارزیابی کنید. معمولاً زمانی‌که بتوانید آن مانع اولیه را کنار بزنید، خواهید توانست کاری را که بر عهده گرفته‌اید ادامه دهید. به گفتۀ استیل، «نگویید می‌خواهم بنویسم، بگویید می‌خواهم تا ساعت دو چهارصد کلمه بنویسم. هر چه مشخص‌تر قدرتمندتر. این باعث می‌شود بتوانید راحت‌تر پیش بروید».
بخش دیگر رویکرد اتینگن و گالویتزر ازمیان‌برداشتن موانعی است که ممکن است در راه رسیدن به هدف پیش پایمان سبز شود. لحظات «تعیین‌کنندۀ» مهار تمایلات ناگهانی را بشناسید، آن لحظاتی که بیش از همیشه مستعد تسلیم‌شدن در برابر مشغولیت‌ها هستید. پس از شناسایی این لحظات، راه‌هایی برای رویارویی مستقیم با آن‌ها بیابید. به گفتۀ استیل، «یکی از ساده‌ترین کارها درک این نکته است که شاید این مشغولیت‌های شما و نه هدف شماست که ایجاد مشکل می‌کند. به‌این‌ترتیب می‌بایست مشغولیت‌ها را از دسترس خارج کنید. کاری کنید که این مشغولیت‌ها واضح و دم دست نباشند». او از برنامۀ اندرویدی نام می‌برد که دسترسی افراد به بازی‌های گوشی‌شان را دشوارتر می‌کند. خودِ گروه استیل نیز برنامه‌ای برای گوشی و همین‌طور رایانه طراحی کرده‌اند که یک سازوکار سادۀ تأخیر را به برنامه‌های حواس‌پرت‌کن اضافه می‌کند. مثلاً وقتی برنامۀ «کندی کراش» را باز می‌کنید، گوشی شما، به‌جای اینکه مستقیماً برنامه را باز کند، صفحه‌ای با شمارش معکوس نشان می‌دهد که از شما می‌پرسد که آیا واقعاً می‌خواهید این بازی را باز کنید یا نه. یافته‌های استیل نشان می‌دهد که معمولاً همین تأخیر کوتاه کافی است تا باعث شود نگاهی دوباره به اهمال‌کاری بیندازیم.
البته که بعید است فردی که اهمال‌کار افراطی باشد چنین برنامه‌ای را نصب کند. استیل می‌گوید: «نکتۀ طعنه‌آمیز ماجرا این است که اهمال‌کاران روبه‌روشدن با اهمال‌کاری‌شان را نیز مثل کارهای دیگر عقب می‌اندازند». با این تفاسیر، من یک پیشنهاد دارم: به‌جای اینکه هر کاری را که الان بر عهده دارید انجام دهید، نگاهی به آزمون آنلاین اهمال‌کاری استیل بیندازید. معمولاً ما از ارزیابی‌های آنلاین شخصیت استقبال می‌کنیم، و خب این یکی ممکن است حتی بتواند برای غلبه به اهمال‌کاری کارا باشد. خودتان تجربه کنید و نتیجه‌اش را ببینید.
پی‌نوشت‌ها:
• این مطلب را ماریا کونیکووا نوشته و در تاریخ ۲۲ ژوئیۀ ۲۰۱۴ با عنوان «Getting Over Procrastination» در وب‌سایت نیویورکر منتشر شده است؛ و برای نخستین‌بار با عنوان «ژن اهمال‌کاری» در پروندهٔ اختصاصی هفتمین شمارۀ فصلنامۀ ترجمان علوم انسانی و ترجمۀ سیدامیرحسین میرابوطالبی منتشر شده است. وب سایت ترجمان آن را در تاریخ ۳ خرداد ۱۴۰۰با همان عنوان منتشر کرده است.
•• ماریا کونیکووا (Maria Konnikova) دربارۀ روان‌شناسی و علم در نیویورکر می‌نویسد. او نویسندۀ کتاب پرفروشی به نام مغز متفکر: چطور مثل شرلوک هولمز فکر کنیم (Mastermind: How to Think Like Sherlock Holmes) است. او علاوه‌بر نیویورکر در تایمز، آتلانتیک و نیو ریپابلیک نیز نوشته است.
[۱]The Procrastination Equation
[۲]رویکردی که پنج شرط را برای تعیین هدف مشخص می‌کند و نام این رویکرد نیز برگرفته از حروف اول همین شروط است: Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time limited [مترجم].
شعار سال، با اندکی تلخیص و اضافات، برگرفته از ترجمان، تاریخ انتشار: ۳ خرداد ۱۴۰۰، کد خبر: ۱۰۲۳۰، tarjomaan.com
اگر اهمال‌کاری را روی دیگر سکۀ شتابزدگی بدانیم (یعنی عدم موفقیت در خودمهاری نه عدم موفقیت در بلندهمتی)، راه مواجهه‌مان با آن تغییر خواهد کرد. به‌زعم استیل، رویکرد‌هایی که باید تغییر کنند همان رویکرد‌های پیش‌گفته‌ای هستند که بر این فرض بنا شده‌اند که تنها کار موردنیاز درخواست عدم اهمال‌کاری از فرد است. او می‌گوید: «به نظر می‌رسد که درعمل همچنان درگیر رویکرد اهداف اسمارت۲هستیم که در سال ۱۹۸۲ ارائه شده است. این در حالی است که می‌دانیم چگونه مشکلات مربوط به اهمال‌کاری را به‌شکلی بسیار مؤثرتر تسکین دهیم». زمانی‌که پای خودمهاری وسط باشد، یکی از ترفند‌های مفید می‌تواند این باشد که اهداف گسترده و بلندپروازانه را به قسمت‌های ملموس‌تر، مدیریت‌پذیرتر و عاجل‌تر تقسیم کنیم. همین قضیه دربارۀ اهمال‌کاری نیز صدق می‌کند. استیل اشاره دارد که «ما می‌دانیم که وقتی به موعد ضرب‌الاجل نزدیک می‌شویم، انگیزه‌های طبیعی بروز می‌کنند. آیا می‌توان برای بازسازی همان شرایط ضرب‌الاجل‌های مصنوعی ایجاد کرد؟»
توصیۀ استیل وام‌دار رویکرد گابریل اُتینگن و پتر گالویتزر است که روی خودمهاری و تعیین هدف کار کرده‌اند: تا جایی که ممکن است اهدافتان را کوچک، عاجل و مشخص کنید. برای مثال، استیل از بخش‌های ده‌دقیقه‌ای برای شروع کار‌هایی استفاده می‌کند که تمایل چندانی به انجامشان ندارد. او می‌گوید: «مشکلِ اهدافی که از آن‌ها دوری می‌کنیم این است که قبلاً چنین به ذهنمان تلقین کرده‌ایم که انجام آن‌ها بسیار طاقت‌فرسا خواهد بود. درواقع انجام کار‌هایی که عقب می‌اندازیم مثل پریدن در استخر آب یخ است: چند ثانیۀ اول سخت خواهد بود، اما بعد از آن حس فوق‌العاده‌ای به انسان دست خواهد داد». پس، برنامه‌ای کوتاه‌مدت برای انجام وظیفه‌ای که بر دوشتان است مشخص کنید، و بعد از انجام آن دوباره شرایط را ارزیابی کنید. معمولاً زمانی‌که بتوانید آن مانع اولیه را کنار بزنید، خواهید توانست کاری را که بر عهده گرفته‌اید ادامه دهید. به گفتۀ استیل، «نگویید می‌خواهم بنویسم، بگویید می‌خواهم تا ساعت دو چهارصد کلمه بنویسم. هر چه مشخص‌تر قدرتمندتر. این باعث می‌شود بتوانید راحت‌تر پیش بروید».
بخش دیگر رویکرد اتینگن و گالویتزر ازمیان‌برداشتن موانعی است که ممکن است در راه رسیدن به هدف پیش پایمان سبز شود. لحظات «تعیین‌کنندۀ» مهار تمایلات ناگهانی را بشناسید، آن لحظاتی که بیش از همیشه مستعد تسلیم‌شدن در برابر مشغولیت‌ها هستید. پس از شناسایی این لحظات، راه‌هایی برای رویارویی مستقیم با آن‌ها بیابید. به گفتۀ استیل، «یکی از ساده‌ترین کارها درک این نکته است که شاید این مشغولیت‌های شما و نه هدف شماست که ایجاد مشکل می‌کند. به‌این‌ترتیب می‌بایست مشغولیت‌ها را از دسترس خارج کنید. کاری کنید که این مشغولیت‌ها واضح و دم دست نباشند». او از برنامۀ اندرویدی نام می‌برد که دسترسی افراد به بازی‌های گوشی‌شان را دشوارتر می‌کند. خودِ گروه استیل نیز برنامه‌ای برای گوشی و همین‌طور رایانه طراحی کرده‌اند که یک سازوکار سادۀ تأخیر را به برنامه‌های حواس‌پرت‌کن اضافه می‌کند. مثلاً وقتی برنامۀ «کندی کراش» را باز می‌کنید، گوشی شما، به‌جای اینکه مستقیماً برنامه را باز کند، صفحه‌ای با شمارش معکوس نشان می‌دهد که از شما می‌پرسد که آیا واقعاً می‌خواهید این بازی را باز کنید یا نه. یافته‌های استیل نشان می‌دهد که معمولاً همین تأخیر کوتاه کافی است تا باعث شود نگاهی دوباره به اهمال‌کاری بیندازیم.
البته که بعید است فردی که اهمال‌کار افراطی باشد چنین برنامه‌ای را نصب کند. استیل می‌گوید: «نکتۀ طعنه‌آمیز ماجرا این است که اهمال‌کاران روبه‌روشدن با اهمال‌کاری‌شان را نیز مثل کارهای دیگر عقب می‌اندازند». با این تفاسیر، من یک پیشنهاد دارم: به‌جای اینکه هر کاری را که الان بر عهده دارید انجام دهید، نگاهی به آزمون آنلاین اهمال‌کاری استیل بیندازید. معمولاً ما از ارزیابی‌های آنلاین شخصیت استقبال می‌کنیم، و خب این یکی ممکن است حتی بتواند برای غلبه به اهمال‌کاری کارا باشد. خودتان تجربه کنید و نتیجه‌اش را ببینید.
پی‌نوشت‌ها:
• این مطلب را ماریا کونیکووا نوشته و در تاریخ ۲۲ ژوئیۀ ۲۰۱۴ با عنوان «Getting Over Procrastination» در وب‌سایت نیویورکر منتشر شده است؛ و برای نخستین‌بار با عنوان «ژن اهمال‌کاری» در پروندهٔ اختصاصی هفتمین شمارۀ فصلنامۀ ترجمان علوم انسانی و ترجمۀ سیدامیرحسین میرابوطالبی منتشر شده است. وب سایت ترجمان آن را در تاریخ ۳ خرداد ۱۴۰۰با همان عنوان منتشر کرده است.
•• ماریا کونیکووا (Maria Konnikova) دربارۀ روان‌شناسی و علم در نیویورکر می‌نویسد. او نویسندۀ کتاب پرفروشی به نام مغز متفکر: چطور مثل شرلوک هولمز فکر کنیم (Mastermind: How to Think Like Sherlock Holmes) است. او علاوه‌بر نیویورکر در تایمز، آتلانتیک و نیو ریپابلیک نیز نوشته است.
[۱]The Procrastination Equation
[۲]رویکردی که پنج شرط را برای تعیین هدف مشخص می‌کند و نام این رویکرد نیز برگرفته از حروف اول همین شروط است: Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time limited [مترجم].
شعار سال، با اندکی تلخیص و اضافات، برگرفته از ترجمان، تاریخ انتشار: ۳ خرداد ۱۴۰۰، کد خبر: ۱۰۲۳۰، tarjomaan.com
برگزیده ها