شعار سال: زمانی که آیزاک نیوتن سومین قانون حرکت خود را در سال ۱۶۸۷ منتشر کرد (اینکه برای هر کنش، واکنش هم‌قدرت و مخالف آن وجود دارد) طرز تفکری به ما نشان داد که کاربرد آن فراتر از فیزیک است. حدود ۳۰۰ سال بعد، آلبرت هرشمن اقتصاددان، عینک کنش-واکنش نیوتن را به چشم زد تا پیشرفت‌های سیاسی، اجتماعی و اقتصادی را بررسی کند و به یک نتیجه‌گیری بحث‌برانگیز رسید. او در کتاب «رساله واکنش» استدلال کرد که مخالفت با پیشرفت، اغلب «نه براساس ویژگی‌های شخصیتی بنیادین، بلکه فقط به‌دلیل اجبار در بحث شکل می‌گیرد و تقریبا در این مسیر خواسته‌ها، شخصیت یا باور‌های طرفین نقشی ندارد.» نظریه هرشمن در درک این موضوع به ما کمک می‌کند که چرا برخی از مدیران به خوبی وارد عرصه آزمایش کسب‌وکار نمی‌شوند؛ اقدامی که کلید نوآوری، رشد سودآور و ارزش‌آفرینی برای سهامداران است.

من متوجه شدم که تصورات نادرستی (که به‌عنوان ابزار‌های مخالفت استفاده می‌شوند) سازمان‌ها را از نوآوری و آزمایش بازمی‌دارند. این تصورات نادرست را که مانند افسانه‌هایی مانع از توجه به واقعیات می‌شوند، باید درک کرده، به بررسی‌شان پرداخت و سپس کنار گذاشت.

هرشمن نتیجه‌گیری کرده است که مخالفت با پیشرفت به‌طور معمول به سه شکل مختلف نمود پیدا می‌کند: نظریه انحراف، نظریه بیهودگی و نظریه مخاطره. زمانی که شما به‌دنبال تغییر یک سازمان برآیید، احتمالا مخالفانتان به یکی از این دیدگاه‌ها توسل می‌جویند. براساس نظریه انحراف (perversity thesis)، هر کنشی برای بهبود برخی از جنبه‌های یک سیستم با واکنش معکوس مواجه می‌شود و این موضوع باعث بدتر شدن شرایط سازمان پیش از شروع کنش می‌شود. نظریه بیهودگی (futility thesis) بیان می‌کند که هرگونه تلاش برای تحول یک سازمان تقریبا بی‌اثر خواهد ماند؛ چراکه به چالش‌های ساختاری عمیق‌تر نمی‌پردازد.

هر کنشی بیهوده است و ارزش دنبال کردن ندارد. اما نظریه مخاطره (jeopardy thesis) احتمالا خطرناک‌ترین نگرش را به‌دنبال دارد. این نظریه با آنکه اعتراف به مفید بودن کنش پیشنهادی دارد، آن را شامل ریسک‌ها و هزینه‌های غیرقابل‌قبولی می‌داند. به‌طور کلی به راحتی می‌توان پیش از هر تلاشی برای بهبود، هزینه‌ها و ریسک‌های آن را شناسایی کرد؛ اما مزایای آن اقدام اغلب به‌دلیل آنکه هنوز آشکار نشده‌اند، نادیده گرفته می‌شوند. به‌عنوان مثال، یک سوپرمارکت به سادگی می‌تواند هزینه‌های نوسازی و تغییر دکوراسیون فروشگاه‌های خود را محاسبه کند. با این حال، اثر چنین اقدامی تا پیش از بازگشایی مجدد سوپرمارکت، در هاله‌ای از ابهام باقی خواهد ماند. هزینه اصلی اقدام نکردن، هزینه فرصت از دست رفته است که در هیچ تراز تجاری و صورت سود و زیانی محاسبه نمی‌شود. مهم‌ترین سلاح هواداران نظریه مخاطره، ترس، ابهام و تردید است.

تبدیل شدن به یک سازمان آزمایش‌گرا که دائم به‌دنبال بهبود خود است، بدون شک با مخالفت مواجه خواهد شد؛ چراکه طبق نظریه نیوتن، هر کنشی با یک واکنش معکوس همراه است. من پی برده‌ام که دلایل این مخالفت می‌تواند بسیار متنوع باشد: خو گرفتن به حالت موجود، اضطراب، مشوق‌ها، غرور، تصورات افراد از هزینه‌ها و ریسک‌ها و .... اما این نکته هم برای من روشن شد که خود مدیران هم به‌طور کامل از قدرت آزمایش‌های کسب‌وکار آگاه نیستند. این درک ناکافی و قدر ندانستن مزایایی که تغییرات می‌تواند به همراه داشته باشد، باعث می‌شود که شرکت‌ها چندان نوآوری را جدی نگیرند. در زیر ۷ افسانه‌ای را مشاهده می‌کنید که آن‌ها را مانع از نوآوری یافته‌ام:

افسانه ۱: نوآوری‌های آزمایش‌گرا، شهود و قضاوت را می‌کُشند

چند سال تجربه، یک سخنرانی در مورد آزمایش‌گرایی کسب‌وکار برای تعداد زیادی از مدیران و کارآفرینان داشتم. مخاطبان شیفته بحث شده بودند که بنیان‌گذار و مدیرعامل یک رستوران زنجیره‌ای شروع به مخالفت کرد. او تمایل کارکنانش را برای آزمایش‌های دقیق محکوم کرد. این مدیرعامل واقعا باور داشت که نوآوری، فقط به معنای خلاقیت، اعتماد به نفس و داشتن چشم‌انداز است. او با صدای بلند عنوان کرد: «استیوجابز هیچ‌کدام از ایده‌هایش را آزمایش نمی‌کرد.» پیام مبتنی بر نظریه انحراف او واضح بود: توجه به آزمایش ایده‌ها، باعث می‌شود که ریسک مخالفت با آن‌ها بالاتر برود. به این صورت هر ایده‌ای پیش از به نتیجه رسیدن عقیم می‌شود و در نهایت شهود و قضاوت فردی را می‌کشد.

بسیاری از مدیران، ارزش آزمایش و بررسی‌های دقیق را نمی‌دانند. بسیاری از آن‌ها شهود را در تقابل با آزمایش می‌دانند؛ در صورتی که هر دوی آن‌ها به یکدیگر وابسته هستند. شهود، ایده‌های خلاقانه، نظریات مشتریان و پژوهش‌های کیفی می‌توانند منابع باارزشی برای فرضیه‌سازی‌های جدید باشند. با این حال، این فرضیه‌ها را می‌توان به دقت آزمود و ارتقای‌شان داد. شواهد تجربی نشان می‌دهد که حتی متخصصان و کارشناسان هم در پیش‌بینی رفتار‌های مشتریان یا متغیر‌های محیطی ضعیف عمل می‌کنند. درحقیقت، آن‌ها در اغلب اوقات در پیش‌بینی رفتار مشتریان اشتباه می‌کنند. بهتر نیست که پیش از شروع، مطمئن شویم کدام ایده‌ها به نتیجه می‌رسند و منابع باارزش را صرف همان‌ها کنیم؟

افسانه ۲: آزمایش‌های آنلاین منجر به نوآوری‌های تدریجی می‌شوند، نه اساسی

مدیران اغلب فرض می‌کنند هر قدر تغییر مدنظر آن‌ها بزرگ‌تر باشد، نتایج گسترده‌تری به دست خواهد آمد. اما این هم یکی دیگر از اشتباهات ناشی از نظریه انحراف است. تحول در عملکرد یک کسب‌وکار، همواره ناشی از یک یا چند تغییر بزرگ نیست. تحولات می‌توانند ناشی از جریانی مداوم از تعداد زیادی تغییرات کوچک و موفق باشند که به سادگی اجرا شده و نتایج مثبت آن‌ها روی هم جمع می‌شود. داشتن فرهنگی از نوآوری تدریجی، یک مزیت است. کافی است بتوان بهبود‌های بسیاری را انجام داد، آن‌ها را به سرعت آزمایش و اجرا کرد و از شواهد علمی برای آزمون و خطا بهره گرفت. در عصر دیجیتال نیز، اثرگذاری به معنای ایجاد تغییرات کوچک فراوان و رساندن آن‌ها به دست میلیون‌ها و میلیارد‌ها کاربراست.

مزیت دیگر تغییرات کوچک، هزینه‌های پایین‌تر شکست در آن‌ها است؛ به‌ویژه اگر مجبور به پیاده‌سازی واقعی آن‌ها و آزمایش روی تمام مشتریان باشیم. به‌عنوان مثال، یک طرح ترافیکی آنلاین، در صورت شکست خوردن، به سرعت می‌تواند میلیون‌ها دلار هزینه ایجاد کند. تغییرات بزرگ، زمانی بهترین نتیجه را می‌دهند که شما به یک سکون و بهینگی رسیده باشید و جای پیشرفت، از طریق مجموعه تغییرات کوچک نمانده باشد. در این حالت، ایجاد یک مدل جدید تجارت یا آنلاین کردن کسب‌وکار می‌تواند راهگشا باشد.

افسانه ۳: ما فرضیه‌های کافی برای آزمایش‌گرایی بزرگ‌مقیاس نداریم

زمانی که مدیران می‌شنوند شرکت‌های پیشگام عرصه دیجیتال، در هر روز ده‌ها آزمایش جدید انجام می‌دهند، هراسان می‌شوند. برای آنکه تعداد آزمایش‌ها در سال به ۱۰ هزار عدد برسد، کارکنان آن‌ها باید هر روز ۴۰ ایده و طراحی داشته باشند و آن‌ها را تایید، راه‌اندازی، آزمایش و تحلیل کنند. چنین چیزی غیرممکن به‌نظر می‌رسد. بدتر آنکه شرکت‌هایی مانند آمازون و مایکروسافت به حدی در این آزمایش‌گرایی پیش رفته‌اند که حتی نمی‌توانند الگویی قابل تصور برای ما باشند.

مخالفان نوآوری می‌گویند که انجام تعداد اندکی آزمایش در سازمان، به ندرت می‌تواند اثر ملموس بر عملکرد مالی شرکت داشته باشد و به همین دلیل بیهوده هستند. اما هیچ‌کدام از سازمان‌هایی که نام برده شدند، یک‌باره علامه دهر نشده‌اند. تمام دستاورد‌های آن‌ها ناشی از طراحی دقیق آزمایش و یادگیری و تجربه‌های چندین ساله است. واقعیت آن است که بیشتر شرکت‌ها هزاران آزمایش در طول یک سال انجام نمی‌دهند. شرکت بیمه آمریکایی استیت فارم (State Farm) سالانه بین ۱۰۰ تا ۲۰۰ ایده را آزمایش می‌کند و نفع قابل‌توجهی از آن‌ها می‌برد. برخی دیگر از شرکت‌ها آزمایش‌های بسیار کمتری انجام می‌دهند. اما به مرور زمان می‌توان بر دامنه و عمق این توانایی افزود.

افسانه ۴: کسب‌وکار‌های کوچک، پول کافی برای آزمایش ندارند

یکی از مشکلاتی که از استفاده از شرکت‌های بزرگ دیجیتالی برای نشان دادن ارزش آزمایش وجود دارد، این است که کسب‌وکار‌های کوچک‌تر به سرعت روی حجم فعالیت‌های آن‌ها تمرکز کرده و دلسرد می‌شوند. شرکت‌ها و کسب‌وکار‌هایی که ماهیت دیجیتال ندارند، به راحتی نمی‌توانند از ابزار‌های دیجیتال استفاده کرده و تعداد آزمایش‌های خود را به سرعت بالا ببرند. از طرف دیگر، بسیاری از آزمایش‌های آن‌ها هزینه بیشتری دارد و به‌عنوان مثال نمی‌توانند مانند مایکروسافت به‌صورت تصادفی به ۵۰ هزار مشتری خود پیام داده و نظرشان را درباره یک ایده جدید بپرسند.

اما واقعیت آن است که آزمایش ایده‌ها حتی می‌تواند برای یک فروشگاه کوچک در گوشه‌ای از خیابان هم استفاده شود. آن‌ها فقط کافی است با ثابت نگه داشتن متغیر‌های فرضیه خود، عوامل دیگر را بسنجند. نمونه آزمایش آن‌ها هم کافی است عددی منطقی و قابل اتکا باشد. اگر انتظار می‌رود که اثر نوآوری آن‌ها بسیار زیاد باشد، استفاده از یک نمونه آزمایش کوچک‌تر (به‌عنوان مثال، بررسی روی ۱۰ مشتری) هم می‌تواند جوابگو باشد. اگر نوآوری کوچک‌تری مدنظر است، آنگاه نمونه آزمایش باید بزرگ‌تر شود و به‌عنوان مثال به نظرسنجی یا پیشنهاد تست محصول به ۳۰ تا ۵۰ مشتری برسد.

افسانه ۵: ما از آزمایش الف/ ب استفاده می‌کنیم، اما تاثیر آن زیاد نیست

حدود یک سال پیش، درحال گفت‌وگوی آنلاین با یکی از همکارانم بودم. او به من گفت گفت‌وگویی با مدیرعامل یک کسب‌وکار گردشگری داشته است. شرکت آن‌ها از آزمون مقایسه دوگزینه‌ای الف/ ب استفاده کرده بود، اما به گفته مدیرعامل «ارزش‌آفرینی مورد تصور برای کسب‌وکار را نداشته است.» در چنین شرایطی، به جای آنکه طیف تغییرات و عمق آن‌ها بیشتر شده یا به یکپارچه‌سازی واحد‌های کسب‌وکار بپردازیم، اغلب دلسرد می‌شویم. این یکی از موانع نوآوری ناشی از نظریه بیهودگی است. مدیران باید به انتخاب‌هایی که در مقابل هم قرار داده‌اند و البته وضعیت سایر عوامل توجه کنند تا ایراد کار را بیابند. از طرفی، تغییرات تدریجی می‌توانند به نتایج بزرگی بینجامند که پیش از این توضیح داده شد.

با این حال، باید توجه داشت که لزوما، بهبود و ارزش‌آفرینی حاصل شده به اندازه مجموع نتایج آزمایش‌ها نیست. به‌عنوان مثال، فرض کنید که دو آزمایش الف/ ب انجام می‌دهید. یکی از آزمایش‌ها آبی/ قرمز است و برای انتخاب رنگ فونت یک بروشور صورت می‌گیرد. آزمایش دیگر برای انتخاب رنگ پس‌زمینه است. آزمایش شما نشان می‌دهد که از بین دو انتخاب آبی و قرمز، رنگ فونت آبی می‌تواند فروش شما را یک درصد افزایش دهد (فارغ از آنکه ممکن بود در گزینه‌های آزمایش نشده، گزینه بهتری هم باشد). شما چنان شیفته آبی می‌شوید که رنگ پس‌زمینه را هم آبی می‌کنید و برخلاف انتظارتان فروش سقوط می‌کند. واضح است که در اینجا فونت آبی را نمی‌توان در پس‌زمینه همرنگ خودش خواند. اما هیجان یا نتیجه آزمایش‌های جداگانه شما را به آن سمت برد. در طرف دیگر، ممکن است رنگ آبی را برای فونت انتخاب کنید و متوجه شوید که جمله‌بندی و انتخاب کلمات بروشور هم می‌تواند یک درصد فروش را افزایش دهد. پس از اجرا، کلمات زیباتر با فونت آبی سود شما را ۳ درصد بهبود می‌دهد (نه ۱ به اضافه ۱ درصد).

افسانه ۶: درک علیت، در روزگار دیجیتال و بزرگ‌داده‌ها نیاز نیست

این یک جمله واقعی است که یک مدیر اجرایی در پایان یک کلاس درس به من گفت و افسانه‌ای دیگر از ذهنیت بیهودگی است. ما داستان‌های فراوانی از همبستگی متغیر‌های به ظاهر نامرتبط (مانند رفتار خرید مشتریان) شنیده‌ایم که شرکت‌ها می‌توانند بدون درک دلیلشان از آن‌ها استفاده کنند. به‌عنوان مثال، شرکت آمازون در برهه‌ای از زمان، به مشتریانی که قصد خرید آنلاین دستمال توالت داشتند، پیشنهاد روغن زیتون فرابکر ارگانیک می‌داد. این دو محصول کاملا با هم متفاوت هستند، اما تحلیل بزرگ‌داده‌ها نشان می‌داد که بسیاری از مشتریان این دو را با هم می‌خرند.

گاهی می‌توان از این همبستگی‌ها استفاده کرد، اما زمانی که علت واقعی یک رفتار یا اتفاق را متوجه نشویم، ممکن است، به اشتباهات و زیان‌های فراوانی دچار شویم. این مساله درحوزه‌هایی مانند داروسازی و پزشکی هم می‌تواند خطرناک شود.

افسانه ۷: انجام آزمایش بدون اجازه روی مشتریان، همیشه غیراخلاقی است

این افسانه ناشی از ذهنیت مخاطره است، اما منطقی در آن مشاهده می‌شود. شرکت‌ها باید در چارچوب قانون عمل کنند و برای کسب و حفظ اعتماد مشتریان، رفتاری اخلاقی از خود نشان دهند. در دانشگاه، پژوهشگران علوم اجتماعی برای مطالعه انسان باید از مقررات سختگیرانه‌ای پیروی کنند. هیات علمی باید پیش از شروع، پروژه‌های آن‌ها را تایید کنند. در پزشکی سختگیری‌ها بیشتر است. منافع پروژه‌های این حوزه با هزینه‌ها و خطرات بیماران مقایسه می‌شود.

در کسب‌وکار نیز جست‌وجوی دانش، مجوز آزمایش‌های غیراخلاقی را نمی‌دهد. اما اغراق کردن در خطرات و کوچک دانستن منافع باعث می‌شود که تمام آزمایش‌های مورد نیاز برای نوآوری لغو شوند. کارکنان باید بدانند که هدف نهایی یک کسب‌وکار اخلاق‌محور، افزایش کیفیت زندگی مشتریانش است. در صورتی که آزمایش‌ها آسیبی به مشتریان یا حریم شخصی‌شان نرساند، نمی‌توان آن‌ها را غیراخلاقی دانست؛ به‌ویژه آنکه در بسیاری از مواقع نیاز به مشاهده رفتار مشتریان است و اطلاع آن‌ها از بررسی ما، ممکن است بر رفتارشان اثر بگذارد.

شعار سال،  با اندکی تلخیص و اضافات برگرفته  از روزنامه دنیای اقتصاد، تاریخ انتشار 2 شهریور    99، کد خبر:   3684751، www.donya-e-eqtesad.com