شعار سال: هم‌صحبتی با متخصصان برجسته که دانش فنی و مهندسی خود را به واسطه سابقه کار طولانی به تکامل و بلوغ رسانده و در عین حال تجربه مدیریت و اجرای پروژه‌های مهم و تاثیرگذار ملی را نیز داشته‌اند، فرصتی مغتنم و بی‌بدیل است. آقای دکتر حسین پورفرزانه به‌‏عنوان یکی از شناخته‌شده‌ترین خبرگان صنعت هوایی کشور نزدیک به سه دهه از زندگی خود را صرف فعالیت حرفه‌ای در حوزه سامانه‌های قوای محرکه کرده است. در این گپ و گفت تلاش شده تا خلاصه‌ای از تجربیات یک متخصص در حوزه مهم و کلیدی سامانه‌های قوای محرکه تهیه و تدوین شود. 
لطفا بفرمائید در چه تاریخی و در کجا به دنیا آمدید و روند تحصیلی شما چگونه سپری شده است؟
من در بهمن سال ۱۳۵۱ در تهران متولد شدم و دوران تحصیلی خود را همواره به عنوان دانش‌آموز ممتاز گذراندم. در سال سوم دبیرستان در اردوی المپیاد فیزیک انتخاب شدم و در سال چهارم، رتبه ۳۵ کنکور سراسری را کسب کردم که در آن زمان جز دانش‌آموزان ممتاز کشور شناخته شدم و از یونسکو به عنوان دانش‌آموز ممتاز کشور تقدیرنامه دریافت کردم. گزینه‌های مختلفی در انتخاب رشته داشتم، اما به دلیل علاقه‌ای که به رشته مکانیک جامدات داشتم، تنها گزینه من انتخاب رشته مهندسی مکانیک جامدات دانشگاه صنعتی شریف بود، به این دلیل که به این رشته علاقه داشتم و قبلا هم در مورد سایر رشته‌ها تحقیق کرده بودم؛ نه برق مورد علاقه من بود و نه عمران و نه رشته‌های دیگر. وقتی وارد دانشگاه شدم با معدل “الف” ظرف مدت هفت ترم مقطع لیسانس را به اتمام رساندم. در کنکور فوق لیسانس هم به همین ترتیب رتبه اول را کسب کردم و سهمیه شاگرد اول هم داشتم و در همان دانشگاه صنعتی شریف تحصیل در مقطع فوق لیسانس را شروع کردم. در آن زمان، به خاطر پروژه لیسانسی که سه نفری انجام دادیم، از دانشگاه جانز هاپکینز با بورسیه خوبی پذیرش گرفتم که تحصیلات خود را آنجا ادامه دهم، اما به دلایل ایدئولوژیک تصمیم گرفتم در ایران بمانم و ادامه بدهم.
همزمان با تحصیل و کار امکان شرکت در یک دوره در یک مجموعه هواپیماسازی در خارج از کشور برایم فراهم شد که در واقع یک دانشکده طراحی بود که در آنجا، فرآیند طراحی یک پرنده را فرا گرفتم و به صورت ادواری رفت و آمد می‌کردم. در این مدت، تجربه کار آزمایشگاهی، عملی، ساخت و طراحی را کسب کردم و به این ترتیب فعالیت‌های علمی که تا آن زمان انجام داده بودم در آنجا قوام پیدا کرد. در کار عملی تسلط کافی پیدا کردم و زمانی که به ایران برگشتم، بیشتر زمانم را روی طراحی جامدات و موضوع کنترل که تخصص مورد علاقه و یک شاخص کاری و توانایی من بود گذراندم. در خارج از کشور، زمانی که در زمینه هوافضا فعالیت داشتم متوجه شدم که در بخش موتور‌های توربینی تسلط کافی ندارم و به رشته تبدیل انرژی تغییر رشته دادم و مهندسی مکانیک با گرایش تبدیل انرژی را شروع کردم و سر فصل جدیدی در زندگی خود باز کردم و عملا می‌خواستم روی موتور تمرکز کنم.

مقطع دکتری تقریبا شش سال و نیم طول کشید و این مقطع با نگارش رساله طراحی و ساخت موتور توربوجت به پایان رسید. پس از آن، یک آزمایشگاه موتور جت را در دانشگاه صنعتی شریف راه انداختم و چند دستگاه موتور جت از یک نوع خاص را ساختم و بهینه‌سازی‌های مربوط به آن را انجام دادم. این موارد دستاورد‌های جانبی پروژه بود و اصل کار تسلط بر شبیه‌سازی و اعتبارسنجی این شبیه‌سازی با انجام آزمایش بود. پس از آن، با تعدادی از اساتید در خارج از کشور روی توسعه موتور جت فعالیت کردم. حدود سه سال در چندین کشور مختلف به‌طور تخصصی روی توسعه موتور فعالیت کردم و در نهایت یک پروژه در زمینه کار روی موتور احتراق داخلی برای من مطرح شد، درحالی که قبلا روی موتور‌های احتراق داخلی فعالیتی نداشتم. گرچه مدتی روی موتور احتراق داخلی فعالیت کرده و به طور آکادمیک آن را یاد گرفته بودم، اما از آنجایی که کلا در زمینه توربین فعالیت داشتم، باید حتما یک سری موتور نیز تولید می‌کردم. مسئولیت تعریف، اجرای پروژه، انتخاب تیم و تربیت نیروی انسانی به عهده بنده بود. سپس کار موتور احتراق داخلی پیستونی رفت و برگشتی را شروع کردم و فعالیت وسیعی انجام دادم که حاصل آن تولید چند نوع محصول بود. به همین دلیل، فرآیند آموزشی من به موتور توربین گاز ختم نشد و فعالیت در زمینه موتور‌های رفت و برگشتی را نیز آغاز کردم. به این ترتیب می‌توان گفت که ۲۵ الی ۳۰ سال گذشته را (با احتساب دوران دانشگاه) در حوزه مکانیک و هوافضا درس خواندم و روی پیشرانش و قوای محرکه کار کردم و در حال حاضر هم در حال آموختن هستم. این بخش تحصیلی زندگی من بود.

اشاره فرمودید که بین مقاطع ارشد و دکتری فاصله افتاد و احتمالا این فاصله روی سلایق و تصمیمی که برای ادامه تحصیل گرفتید موثر بوده، آیا این روند را برای انتخاب آگاهانه‌تر مقاطع تحصیلات تکمیلی به دیگران توصیه می‌کنید؟
بله حتما توصیه می‌کنم که وقتی افراد، مقطع لیسانس را به اتمام می‌رسانند مشغول به کار شوند. زیرا وقتی این دوره به اتمام می‌رسد، هنوز در فضای مبهمی از دانش رشته‌ای که در آن تحصیل کردند قرار دارند و هنوز جهت‌گیری نکرده‌اند. به طور کلی، راجع به یک سری موضوعات تسط دارند، ولی وقتی می‌خواهند تخصصی تمرکز کنند بهتر است که پیش از آن علاقه خود را کشف کرده باشند. با وجود اینکه من علاقه خود را تا حد زیادی در رشته اصلی کشف کرده بودم، اما در مقطع فوق لیسانس متوجه شدم که علاقه خیلی زیادی به موضوع پرواز و کنترل پرواز دارم. البته در گذشته هم این علاقه در من بود، اما برای من شفاف‌تر شد که ذاتا به هر چیزی که امکان کنترل کردن داشته باشد علاقمند هستم. اگر موتور توربین گاز را دوست دارم به دلیل کنترل کردن آن است. شخصا دریافتم که هر مسئله‌ای که به کنترل مربوط می‌شود را دوست دارم، زیرا آن را خوب درک می‌کنم.
به این دلیل، وقتی وارد مقطع کارشناسی ارشد شدم در زمینه کنترل فعالیت کردم، اما در حین کار فهمیدم که موضوع موتور مورد علاقه من است و وقتی وارد مقطع دکتری شدم فعالیت خود را روی موتور آغاز کردم. در آن زمان، کنترل موتور آنقدر برای من جذاب بود که احساس کردم علاقه اصلی من شکوفا شده‌است. به همین دلیل، موکدا به افراد توصیه می‌کنم که مشغول به کار شوند نه الزاما کار‌های جدی و اساسی. به نظر من بهتر است که دانشجویان از همان دوره لیسانس در جا‌های مختلف کار‌های دانشجویی را تجربه کنند تا زمینه‌های واقعی علاقمندی خود را کشف کنند. اگر این اتفاق نیفتد فردی که با علاقه کاذب وارد دنیای کار شده بعدا متوجه می‌شود که اصلا به آن موضوع علاقه ندارد. بهتر است دانشجویان از دوره لیسانس وارد بازار کار شوند تا استعدادشان کشف شود. هر چه زودتر وارد این بازار شوند زودتر به اهداف خود می‌رسند.

اساسا در هوانوردی حوزه وسیله پرنده و سامانه پیشران بطور مجزا مورد توجه قرار می‌گیرند. به‌عنوان یک متخصص در این زمینه لطفا در نگاهی کلان از منظر دانشی، فناوری و حتی اقتصادی نسبت بین سامانه پیشران و وسیله پرنده را تحلیل بفرمائید؟
از لحاظ اقتصادی تقریبا سیستم قوای محرکه ۳۰ تا ۵۰ درصد قیمت هواپیما را به خود اختصاص می‌دهد و در کشتی نیز به همین صورت است. از لحاظ اقتصادی و سرمایه‌گذاری، توسعه رانش و قوای محرکه موضوعی کاملا توجیه‌پذیر است، اما به لحاظ فناوری شاهد آن هستیم که در دنیا پلتفرم‌های مختلف را با قوای محرکه یکسان توسعه می‌دهند. به عنوان مثال می‌بینیم که یک موتور را روی چندین نوع هواپیما نصب می‌کنند و همین را در خودرو، قطار، تانک و کشتی هم می‌بینیم. این نکته نشانگر آن است که توسعه فناوری یک موتور هم زمان‌بر بوده و هم تصدیق و اعتبارسنجی آن دشوارتر است و به طور کلی از آب و گل در آمدن آن سخت‌تر و نیازمند سرمایه‌گذاری بیشتر می‌باشد.
توجه به این نکته که برای پلتفرم‌های مختلف می‌توان از موتور یکسان استفاده کرد، موید آن بوده که تنوع موتور از تعداد پلتفرم‌ها بسیار کمتر است. شاید این اختلاف تعداد تا حدود یک مرتبه باشد. همانطور که می‌دانید توسعه موتور در بازه زمانی کوتاه انجام نمی‌شود و اساسا سطح محرمانه بودن دانش موتور نسبت به پلتفرم‌ها کاملا متفاوت است. برای مثال، در طراحی موشک تاماهاوک، طراح اذعان دارد که ماژول‌ها را فقط انتخاب کرده، یعنی همه آن‌ها را نیز از میان ماژول‌های طراحی‌شده پیشین برگزیده و تمرکز اصلی نوآوری و توسعه محصول جدید بر روی موتور قرار داشته است. به این ترتیب، به نظر می‌رسد که طراحی پلتفرم یک مرتبه ساده‌تر از طراحی موتور است. به همین دلیل باید برای طراحی موتور از نظر دانشی و استراتژیک سرمایه‌گذاری صورت گیرد.

روند توسعه فناوری هوایی را که نگاه می‎‌کنیم موتور صف‌شکن و هنجارشکن بوده یعنی وقتی دسترسی به ارتفاع و سرعت بیش‌تر نیاز بوده، فناوری موتور باید ارتقاء می‌یافت. اگر موافق هستید این بحث را با تمرکز بر روی موتور‌های هوایی غیرنظامی و مشخصا موتور‌های توربوفن و چالش‌های اصلی فناورانه آن‌ها دنبال کنیم؟
بله، گرچه موتور عامل پیشران وسایل پرنده است، اما واقعا پیشران صنعت نیز محسوب می‌شود. در این رابطه، من تعبیری دارم؛ در زبان انگلیسی به مهندس می‌گویند “اینجینیر”، یعنی کسی که نسبت به موتور شناخت کافی دارد. پس “اینجین” نماد دانش یک مهندس است. کسی که ادعای مهندس بودن دارد، یعنی به دانش موتور تسلط دارد. وقتی که یک اختراع علمی ثبت می‌شود زمان زیادی طول می‌کشد تا از آب و گل بیرون بیاید. در سال ۱۹۳۹ اختراع توربین گاز ثبت شد و در سال ۱۹۵۱ موتور جی‌تی۳دی تولید گردید. یعنی در طی حدود ۱۱ الی ۱۲ سال یک اختراع به یک محصول مصرفی تبدیل شده که تا همین چند سال پیش نیز در پرواز عملیاتی، فعال بوده‌است. این نشان‌دهنده آن است که دانش موتور توربوجت، توربوفن و توربوپراپ دانشی است که قدمت آن به ۷۰ تا ۸۰ سال پیش برمی‌گردد. در آن زمان مهندسان با دانشی که نه در آن کامپیوتر بوده و نه امکانات امروزی، موضوعی را توسعه داده‌اند که تا همین چند سال اخیر از آن استفاده می‌شد.
این سوال برای افراد زیادی مطرح می‌شود که آیا ساختن موتور توربوفن یا توربوجت کار دشواری است. در پاسخ به آن‌ها می‌گویم، نه دشوار نیست. در یک برنامه تلویزیونی دیدم یک نفر پایان‌نامه خود را خریده بود. به معنای آنکه پایان‌نامه را شخص دیگری نوشته بود. در زمان ارائه پایان‌نامه آنقدر مصنوعی آن را ارائه کرد که داور‌ها و ناظر‌های بیرونی متوجه شدند که خودش آن را ننوشته و آن را نپذیرفتند. بعضی اوقات در صنعت هم این اتفاق رخ می‌دهد به گونه‌ای که عده‌ای پاورپوینت می‌خرند و ارائه می‌کنند که من نام آن را صنعت‌های انتقال فناوری می‌گذارم که برخی شرکت‌های بزرگ ایرانی، لایسنس آماده خریده و وارد کرده‌اند. این کار شبیه خرید پایان‌نامه از خیابان انقلاب است و بعضا حتی در ارائه آن نیز دچار مشکل هستند و فقط آن را طوطی‌وار تکرار می‌کنند. این روزها، از این دست صنایع زیاد دیده می‌شود که دارای ظاهری زیبا و تشکیلات و دستگاه‌های آن‌چنانی هستند، اما با کمی تعمق می‌بینیم که بی‌سوادی در آن‌ها فوران می‌کند. ما باید یاد بگیریم که اگر دانش سال ۱۹۳۹ را درک کردیم، باید برای دستیابی به فناوری آن، هزینه لازم را تقبل کنیم. من به هیچ وجه انتقال فناوری را قبول ندارم. ما به انتقال دانش نیاز داریم. اصلا انتقال فناوری در ایران بد جا افتاده است. انتقال فناوری با انتقال دستگاه متفاوت است. تحویل چند دستگاه و اپراتور و آموزش نحوه مونتاژ قطعات دستگاه، فناوری محسوب نمی‌شود.

مونتاژ، انتقال مونتاژ، دانش مونتاژ و تست مانند همان مثال پایان‌نامه است که شخص دیگری آن‌را نوشته و ارائه‌کننده می‌کوشد آن را خوب بیان کند. درحالی که اصل بر نگارش پایان‌نامه و به عبارت دیگر طراحی به قصد توسعه محصول است. در همین مثال، ممکن است نگارنده پایان‌نامه، حاصل مطالعه بیش از ده پایان‌نامه را برای نگارش پایان‌نامه خود به کار گیرد و طبعا این کار با مفهوم کپی کردن پایان‌نامه متفاوت است. به همین ترتیب، در فرآیند انتقال دانش نیز می‌توان از یک استاد درخواست کرد که به ما آموزش دهد و یا می‌توانیم همان موضوع پایان‌نامه را یاد گرفته و خود آن را بنویسیم تا بتوانیم آن را خوب ارائه کرده و از آن دفاع کنیم و خوب بفروشیم و خوب به کار ببریم. به همین ترتیب، چون دانش توربین گاز توسط غربی‌ها توسعه داده شده و ما سعی کردیم آن را طوطی‌وار منتقل کنیم، برای ما خیلی دشوار است. درحالی که اگر این دانش واقعا توسط خود ما نهادینه شود دشوار نیست. به نظر من ساخت موتور توربوجت و توربوفن اصلا پیچیدگی ندارد. گرچه حجم کار زیاد است، اما پیچیدگی غیر قابل کشف ندارد.

با فرض اینکه مفهوم اصلی فناوری موتور هوایی تغییر نکرده باید پذیرفت که شرکت‌ها و کشور‌هایی که برای توسعه و تکامل آن زمان و سرمایه صرف کرده‌اند مثل یک گوهر از آن محافظت خواهند نمود و تمام قواعد بازار و کسب و کار را طوری می‌چینند که دیگران را قانع کنند که برای دستیابی به آن وقت نگذارند. در این شرایط برخی این سوال را مطرح می‌کنند که چرا باید از اول چرخ را اختراع کنیم و از اول همه چیز را یاد بگیریم. چقدر با این موضوع و طرح این دیدگاه موافق هستید؟
اگر ما بخواهیم چرخ را از ابتدا اختراع نکنیم مسیری را طی می‌کنیم که بطور اجتناب ناپذیری فهم ما را به همان چرخی که دیگران اختراع کرده‌اند محدود می‌کند و فکر خواهیم کرد که قواعد بازی همان است. اگر ما در همان مسیری که دیگران طی‌کردن قدم برداریم، در واقع ما نیز با کمی تاخیر به همان نتیجه‌ای که آن‌ها رسیده‌اند، می‌رسیم. اما مسیری که خود ما می‌توانیم با تحقیق و تفحص به دست بیاوریم می‌تواند نتیجه متفاوتی داشته باشد. برای مثال در صنعت موشکی، تقریبا ما با هیچ کشوری انتقال فناوری انجام ندادیم. حتی در اوایل کار، هیچ یک از کشور‌هایی که ادعای اتحاد با ما را داشتند در این زمینه همکاری نکردند و اغلب محصولات موشکی توسط خود ما طراحی و ساخته شد. با وجود اینکه اطلاعات کافی نداشتیم، خود به دنبال آن رفتیم و این اطلاعات را به دست آوردیم. سپس آزمایشگاه تاسیس کردیم و تست‌هایی به صورت مکرر انجام دادیم. اکنون، به جرات می‌توانم بگویم هر ماموریتی در حوزه صنعت موشکی به ما داده شود، از توانایی طراحی آن برخوردار هستیم.
ما در صنعت هوایی می‌خواهیم الگو‌هایی را که آن‌ها استفاده کردند، بکار گیریم. اما من بعضی از آن الگو‌ها را قبول ندارم. از دیدگاه من اصلا لزومی ندارد ما راه‌حلی را که دیگران استفاده کردند، دنبال کنیم. در مورد راه‌حل‌ها باید تحقیق و بررسی صورت گیرد و دلایل آن کشف شود و در نهایت طراح باید با علم و آگاهی کافی، تصمیم درستی مبنی بر استفاده یا عدم استفاده از آن راه‌حل بگیرد. ما در برخی زمینه‌ها کور‌کورانه عمل می‌کنیم. برای مثال، در موتور صنعتی و هوایی به خاطر مسائل کسب‌وکاری به ما گفته شده بود که فلان قطعه باید بعد از هر هشت هزار ساعت عملیاتی تعویض شود. اما به دلیل شرایط تحریم و نبود قطعه، بررسی علمی کردیم و بعد از بررسی‌های مکرر متوجه شدیم آن قطعه می‌تواند هشت هزار ساعت دیگر عمر کند. در واقع، همان قطعه‌ای که به ما گفته شده بود ظرف مدت هشت هزار ساعت عملیاتی باید تعویض شود، ما بیست و چهار هزار ساعت با آن کار کردیم و دیدیم که هنوز سالم و عملیاتی است. مجددا بررسی کردیم و متوجه شدیم که دو تا سه‌هزار ساعت دیگر امکان کار دارد. این نشان‌دهنده آن است که وقتی دانش آن‌ها از ما بیشتر باشد، شروع به بازی دادن و مدیریت افکار ما می‌کند و حتی منابع ما را نیز مدیریت می‌کند. به زبان ساده، می‌گویند “چرا می‌خواهید کار طراحی را خود انجام دهید؟ ما هزینه کردیم تا به اینجا رسیدم پس به جای آنکه شما هزینه کنید تا به جایگاه ما برسید، ما محصول را در اختیار شما می‌گذاریم”. همانطور که می‌دانید از اول انقلاب در صنعت موتور، کشور‌های مختلف، ما را تحریم کردند. اما جالب است بدانید که ما تا چند سال پیش در زمینه موتور تحریم نبودیم به عبارتی تا ۲ الی ۳ سال پیش هر موتوری را که اراده می‌کردیم می‌توانستیم از خارج از کشور وارد کنیم.

فکر می‌کنید چرا یکی از مهم‌ترین واحد‌های صنعتی یک کشور را اینقدر راحت در اختیار ما می‌گذارند. اجازه می‌دهند از فلان شرکت آمریکایی موتور بیاوریم با این هدف که ما خود به سراغ طراحی آن نرویم در حالی که نکته کلیدی در طراحی موتور است. عده‌ای هم در داخل این ایده را تبلیغ می‌کنند و می‌گویند وقتی می‌توان موتور را خرید چرا به فکر طراحی آن باشیم. هزینه‌ای که غرب برای موتور مطالبه می‌کند فقط بابت توسعه و ارتقا فناوری موتور صرف نشده بلکه با این هزینه‌ها، دانشگاه‌ها و صنایعی همچون صنعت متالورژی و ساخت کشورش را ارتقاء می‌دهد. هر کدام از این صنایع به تنهایی ثروت‌آفرین است. در مقابل، دیدگاه داخلی آن است که توسعه موتور هزینه زیادی دربردارد، پس به جای توسعه آن، نمونه‌های آماده از خارجی‌ها خریداری می‌شود. بر این اساس در کشور برای برخی پروژه‌ها این تجربه وجود داشته که علیرغم تلاش‌های داخلی برای توسعه فناوری، بعضا مدیران تصمیم گرفته‌اند تا در نهایت محصول خارجی را خریداری کنند و با تکرار این ماجرا ما هیچوقت صاحب فناوری نمی‌شویم.

به نظر می‌رسد این منطق با اقتصاد کاملا دولتی و دستوری کار نمی‌کند، زیرا در آخر منطق اقتصادی آن درست در نمی‌آید. نظر شما در مورد جریان اخیر در حال رشد در کشور مبتنی بر ترغیب شرکت‌های نوپای دانش‌بنیان و فناور و واگذاری بیشتر کار‌ها به بخش خصوصی چیست و آنرا در حوزه‌های همچون قوای محرکه چقدر موثر می‌دانید؟
بله، در این زمینه فرصت طلایی پیش آمده‌است. تحریم‌ها شرایط را دشوار کرده و این بار شمشیر را از رو بستند به گونه‌ای که هیچ یک از نیازمندی‌های ما را تامین نمی‌کنند. در این میان، شرکت‌های خصوصی نیازمند حمایت هستند تا بتوانند نقش تامین‌کننده‌های خارجی را بازی کنند. برای این کار از یک طرف دافعه و از طرف دیگر جاذبه وجود دارد. به نظر من، این تحول زمانی رخ می‌دهد که طبع و سلیقه مدیران ارشد کشورمان که اغلب غرب‌پسند و خارجی‌پسند است تغییر کند. در صنعت نفت، ما ۴۸ نوع موتور توربین گاز داریم، کدام کشور چنین تنوعی دارد؟ درچنین شرایطی، وقتی استعلام برای تعمیر یک یا چند پره از یک نوع موتور به دست ما می‌رسد طبعا بهتر است آن پره را بخریم. اگر خرید و بهره‌برداری به شکل بهینه مدیریت می‌شد، می‌توانستیم تنوع را کم کنیم و شرکت‌ها در تولید تیراژ به‌طور متمرکز و باکیفیت اقدام به کار می‌کردند. قطعا، همین تحریم‌ها باعث می‌شود که سلایق مدیران کم‌کم تغییر کند، چون گزینه خرید دیگر در دسترس نیست. امیدوارم که مدیران نسل جدید با روحیه بهتر جایگزین مدیران قدیمی شوند.
مجددا یادآور می‌شوم که دانش اساسا پرش ندارد و کسب دانش امری تدریجی است. اگر دانش ساخت یک محصول وجود نداشته باشد و نقاط ضعف آن نامشخص باشد در واقع نمی‌توان راجع به سرویس و نگهداری آن صحبت کرد. ممکن است بعضی‌ها حرف من را قبول نداشته باشند. انتقال دانش تعمیرات یک موتور به منزله همان مثال ارائه طوطی‌وار پایان‌نامه است. قطعه را چه کسی باید تامین کند؟ بیشترین سهم درآمد ناشی از تعمیر و نگهداری متعلق به بخش تامین قطعه است. وقتی دانش ساخت قطعه، سند و مدرک علمی و مهندسی، ابزار و آموزش مورد نیاز، وجود نداشته باشد، نمی‌توان خدمات تعمیر و نگهداری را ارائه کرد. به بیان ساده‌تر صاحبان دانش موتور، به بهانه انجام خدمات تعمیر و نگهداری، کتاب‌های مربوطه، ابزار تعمیر و سایر متعلقات را نیز جداگانه و به اجبار، به‌همراه قطعه که قسمت اصلی و دارای دانش ساخت است، قیمت‌گذاری کرده و می‌فروشند. این موضوع نشان می‌هد که اگر ما می‌خواهیم وارد حوزه تعمیر و نگهداری شویم، حتما لازم است دانش بنیادی را در اختیار داشته باشیم. درغیراین صورت صاحبان دانش موتور مجددا قطعه را عرضه خواهند کرد. برای مثال در حال حاضر، در صنعت هوایی ما، قطعه ردشده هواپیما‌های سایر خطوط هوایی را با قیمت‌های گزاف خریداری کرده و روی موتور هواپیما نصب می‌کنند. از آنجایی که دانش کافی در کشور نهادینه نشده، اگر ما بخواهیم همین قطعات را تولید کنیم مانع می‌شوند، زیرا باید حتما تاییدیه‌های لازم را اخذ کنیم. درغیر اینصورت نمی‌توان آن قطعات را نصب کرد. به این ترتیب، در بحران تحریم، دلال‌ها برای وارد کردن قطعات بی‌کیفیت خطوط هوایی خارجی کلی سود می‌برند. لذا، من اعتقاد دارم که دانش تعمیر برای کسی پول به همراه می‌آورد که دانش ساخت آن را داشته باشد.

مدیر عامل محترم گروه مپنا چند وقت پیش در یک رویداد که صندوق نوآوری و شکوفایی برگزار می‌کرد، رسما و به طور مشخص اعلام کردند که براساس ماموریتی که به مجموعه آن‌ها محول شده به بحث تعمیر موتور‌های هوایی ورود پیدا می‎‌کنند. جنابعالی، هم در لباس مشاور ایشان و هم در لباس یک متخصص فرصت‌ها و چالش‌های این انتخاب را کجا می‌بینید و چه‌طور ارزیابی می‌فرمائید؟
منافع این اقدام برای صنعت هوایی و مپنا دو موضوع مجزا محسوب می‌شود. ممکن است فعالیت‌های صنعتی مپنا در حال حاضر برایش درآمدزایی بالاتری داشته و خیلی بهتر از کار تعمیرات و تولید موتور هوایی باشد، اما این کار با رسالت تاسیس مپنا تناقض دارد. به همین دلیل، در خصوص اینکه چه کاری برای مپنا درآمد خواهد داشت تا کسب و کار بهتری داشته باشد، صحبت نمی‌کنم. در مقابل، موضوع را از این دیدگاه که برای صنعت هوایی چه چیزی بهتر است بررسی می‌کنم. صنعت هوایی ما دو بخش دارد: بخش تجاری و بخش نظامی. بخش صنعت هوایی نظامی قبل از انقلاب شکل گرفته و به بخش تجاری هم خدمات ارائه کرده‌است. اما بعد از انقلاب، خدمات آن به بخش تجاری، به دلیل اینکه رقبای غربی مانند لوفت‌هانزا و امثال آن، خدمات خوبی ارائه کردند، تاحدی کمرنگ‌تر شده‌است. اما بخش تجاری صنعت هوایی ما یتیم مانده‌است. به این معنا که هیچ متولی مشخصی برای بخش تجاری موتور هوایی در کشور وجود نداشته‌است.
من به عنوان کسی که در این صنعت فعالیت کرده اعلام می‌کنم کسی که متولی تعمیرات و نگهداری موتور هوایی تجاری باشد در کشور نداشتیم. به همین دلیل خطوط هوایی در کشور ما باید خودشان مسائل‌شان را حل می‌کردند. وقتی که یک جنگنده غیرعملیاتی می‌شود، کل نیروی هوایی ارتش و سازمان‌های مختلف بدنبال آن هستند که مشکل را حل کنند، و اساسا فلسفه وجودی بسیاری از این سازمان‌ها بر همین مبنا است. در مقابل، در حال حاضر سازمانی که در بخش صنعت هوایی تجاری به شکل مستقل مسائل تجاری خطوط هوایی را حل کند وجود ندارد. وقتی کار در صنایع دفاعی کم‌رونق شد، این صنایع اعلام کردند که در کنار ظرفیت‌های کاری خود، به بخش‌های تجاری نیز خدمات ارائه می‌دهند. اما این خدمات جواب‌گوی توسعه صنعت تجاری کشور نیست و نخواهد بود. صنعت هوایی تجاری کشور ما یک متولی می‌خواهد. در زمانی که در یکی از شرکت‌های مربوطه، مدیرعامل بودم، به این نتیجه رسیدم که این کار نیازمند ظرفیتی بزرگ‌تر از ظرفیت آن شرکت است و در آن قالب نمی‌گنجد، زیرا نوع تفکر در مورد موضوع تجاری با موضوع نظامی متفاوت است. برای مثال اولویت فکری کسی که مدیرعامل یک شرکت موتورسازی تجاری است، مسئله قیمت و بحث‎های بالانس قیمتی و سود و زیان است. در مقابل، اولویت اول کسی که در یک شرکت موتورسازی نظامی کار می‌کند، اقتدار نظامی است. همین یک دلیل برای آنکه دو جهت فکری متفاوت ایجاد شود کافی است.

درنتیجه، رویکرد کسی که مدیر یک ساختار تجاری است با رویکرد مدیر یک ساختار نظامی کاملا متفاوت است. به همین دلیل، در همان زمان به این فکر افتادیم که ساختار باید تغییر کند. آقای دکتر منطقی پیشنهاد دادند بهتر است در جایی شبیه مپنا این بستر ایجاد شود. همان موقع این موضوع را با آقای دکتر علی‌آبادی مطرح کردیم که البته این موضوع مسکوت ماند، تا زمانی که حضرت آقا از ایشان خواستند که به این مسئله ورود کنند و در پی آن تصمیم گرفتیم در مجموعه مپنا یک محل جدا برای این کار ایجاد کنیم. علت این انتخاب آن بود که مجموعه مپنا ذاتا به موضوعات از دید تجاری نگاه می‌کند و در عین حال سرعت عمل و بوروکراسی کاری را مدنظر قرار می‌دهد. همچنین، راه حل‌هایی را انتخاب می‌کند که با یک کار تجاری متناسب باشد. به عنوان نمونه، درک این نکته حائز اهمیت است که اگر یک موتور به یک خط هوایی نرسد، امکان جابه‌جایی مسافر نخواهد داشت و خسارت خواهد دید و حتی ممکن است پرداخت پول تعمیرات موتور آن امکان‌پذیر نباشد. از این نظر، موضوع خیلی شبیه به مساله تعمیرات نیروگاهی است که اگر درست و به موقع انجام نشود امکان تولید برق وجود ندارد و نیروگاه نمی‌تواند منفعت مالی به همراه داشته باشد. اما این شباهت را در موضوع نظامی نمی‌بینید و به همین دلیل است که در صنعت هوایی تجاری به یک متولی نیازمندیم. مپنا به عنوان این متولی انتخاب شد و در حال حاضر هم در همین بستر این موضوع را توسعه می‌دهیم.

شما تحلیل فرمودید که ورود مپنا به عنوان یک شرکت متولی تعمیرات و نگهداری موتور هوایی آورده‌هایی برای کشور به همراه خواهد داشت. آیا مپنا را بهترین گزینه و یا تنها گزینه برای ایفاء نقش متولی در این حوزه تلقی می‌کنید؟
پیش‌تر اشاره کردم که صنعت هوایی تجاری کشور در زمینه تعمیرات و نگهداری موتور نیازمند یک متولی است و مپنا را بهترین گزینه برای این کار می‌دانم. اما مپنا تنها گزینه موجود نیست. اگر مپنا روی این حوزه علاقه نشان نمی‌داد و نمی‌خواست در آن ورود پیدا کند، امکان حل مسئله با همکاری سایر مجموعه‌ها میسر بود. در هر حال، این موضوع برای کشور موضوع مهمی بود و اجبارا باید برای آن راه‌حلی اندیشیده می‌شد. از دیدگاه اینجانب، در آن زمان مپنا بهترین گزینه بود. درنتیجه، برای اینکار اقدام کردیم و مپنا هم این مسئولیت را پذیرفت و حضور قدرتمندی را آغاز کرد. به نظر می‌رسد که اگر مپنا با همین روال به فعالیت خود در این زمینه ادامه دهد، در سایه خدمات و سرویس باکیفیت خود آنقدر قدرتمند خواهد شد که شرکت‌های دیگر مجبور می‌شوند به نوعی نقش همکار و پیمانکار برای مپنا را ایفا کنند.

پس شما در واقع تناقضی نمی‌بینید بین اینکه یک مجموعه بزرگ ورود کند و مجموعه‌های دیگری هم وجود داشته باشند، چون بعضی معتقدند که ظرفیت کشور در این حد نیست و بهتر است یک مجموعه متمرکز داشته باشیم؟
ممکن است در نهایت این ساختار شکل بگیرد، اما سیاست مپنا رقابت با شرکت‌های دیگر نیست. بلکه سیاست مپنا بر اساس ارائه خدمات بهتر نسبت به بقیه شرکت‌ها است. در بعضی موارد ممکن است که هدف رقابت با بقیه باشد، اما در این مورد، یک نیاز اساسی برای یک گروه صنعتی بزرگ در سطح ملی تعریف شده که آن مجموعه باید ورود کند و آن نیاز را رفع نماید. این دیدگاه چندین دستاورد به دنبال دارد که یکی از آن‌ها این است که شرکت‌هایی که خدمات باکیفیت ارائه نمی‌دهند به صورت خودکار مجبور به ارتقا خدمات خود هستند و در غیر این صورت حذف می‌شوند. قطعا، مپنا از منابع و ظرفیت‌های سایر شرکت‌ها نیز استفاده می‌کند و خوب است که یک ظرفیت فنی بزرگ و یک ظرفیت مالی کافی در این زمینه وجود داشته باشد که بتواند بقیه شرکت‌ها را نیز به پیشرفت ترغیب کند. زیرا این حوزه هم پرهزینه است و هم زیرساخت‌های فنی سنگینی لازم دارد که بعضا همه این موارد در خیلی از شرکت‌ها مجتمع نیست، اما در مپنا همه این‌ها را می‌توان تجمیع کرد.

یکی از تفاوت‌های بنیادی میان توربین‌های گازی هوایی و نمونه‌های صنعتی زمینی آن‌ها بحث استاندارد و نقش حاکمیتی سازمان هواپیمایی کشوری و الزام‌آور بودن قوانین بین‌المللی هوانوردی است. آیا مپنا در مسیر دریافت مجوز‌های لازم از سازمان هواپیمایی کشوری با چالشی روبرو نبوده و فرهنگ سازمانی مجموعه شما با توجه به تازه بودن ورود به حوزه هوانوردی از انعطاف لازم برای تطبیق با قوانین برخوردار است؟
در بحث دریافت گواهینامه‌ها و مدارک لازم از سازمان هواپیمایی کشوری فرآیند مشخصی وجود دارد، که در دو بخش (پارت) ۱۴۵ و ۲۱ این موارد قابل مشاهده است. بدین معنی که دست سازمان هواپیمایی کشوری برای اینکه بتواند کار دقیق فنی انجام دهد باز است و می‌تواند این گواهینامه‌ها را صادر کند. خیلی از متخصصان داخلی ما هستند که دوره‌های لازم را گذرانده‌اند. علاوه بر آن، متخصصان خارجی نیز می‌توانند آزادانه در کشور ما به عنوان کارشناس صلاحیتدار مشغول به کار شوند.
لازم به ذکر است که ما تمام ابزار و ملزومات مرکز تعمیرات را در اختیار داریم و عملا می‌توانیم گواهینامه‌ها را به‌راحتی دریافت کنیم و تعمیرات مورد نیاز خطوط هوایی را انجام دهیم. پس چالش جدی وجود ندارد. به جرات می‌توانم بگویم که مپنا بعد از صنایع دفاعی یکی از شرکت‌هایی است که بسیار اصولی، نظام‌مند و براساس استاندارد‌های سیستمی حرکت می‌کند و به همین دلیل، وقتی که خواستیم پروژه هوایی را در مپنا آغاز کنیم به چالش‌های سیستمی از این دست برخورد نکردیم. فقط باید تغییر قالب انجام می‌دادیم که شاید این تغییرات در حد ۲۰ الی ۳۰ درصد باشد.

آقای دکتر نگاهتان به بیرون از کشور چگونه است. آیا چشم‌اندازی دارید در مورد اینکه روزی روزگاری به مشتریان خارج از کشور سرویسی ارائه بدهید. چون به هر حال قوانین هوانوردی جهان شمول هستند و از آن حیث مشکلی وجود ندارد. فرض کنید زمانی تحریم‌ها برداشته بشود، در آن صورت شما از رقبای منطقه‌ای مثلا شرکت‌های اماراتی هراسی ندارید. ظرفیت نقش آفرینی در بازار منطقه‌ای و بین‌المللی در حوزه تعمیر و نگهداری هوایی غیرنظامی را در مجموعه مپنا چگونه ارزیابی می‌فرمایید؟
به نظر می‌رسد در دوران تحریم فقط با شرکای راهبردی خود می‌توانیم همکاری داشته باشیم. اما بعد از رفع تحریم‌ها، قطعا اجازه تعمیرات را به شرکت‌هایی می‌دهند که زیرساخت‌های لازم را از قبل ایجاد کرده باشند. طبیعتا، وقتی که شرایط ورود به این بازار مهیا شود و اگر تحریم‌ها برداشته شود، مپنا شاید اولین شرکتی خواهد بود که مجوز‌های لازم را دارد و سایر کشورها، مسئولیت تعمیرات موتور هواپیما را به آن واگذار خواهند کرد. در این صورت، مپنا می‌تواند خدمات بین‌المللی ارائه دهد. اما در حال حاضر و در زمان تحریم فقط به بازار داخلی و به کشور‌های متحدمان می‌تواند خدمات ارائه کند.
بعد از رفع تحریم‌ها اگر مانند بقیه کشور‌ها دسترسی یکسان به قطعات برای ما نیز فراهم شود، این امکان وجود دارد. فرق سیستم ما با سیستمی که در امارات پیاده شده این است که مرکز تعمیرات امارات را یک شرکت غربی با هزینه‌های سرسام‌آور پایه‌گذاری کرده و هم مخارج جاری آن‌ها و هم سرمایه‌گذاری اولیه آن‌ها بسیار سنگین است. مرکز تعمیرات مپنا با هزینه چندین برابر کمتر ایجاد شده و بعد از رفع تحریم‌ها، ما هم به لحاظ نیروی انسانی و هم به لحاظ برگشت سرمایه ثابت برتری خواهیم داشت. درنتیجه، هزینه ارائه خدمات ما، کوچک‌تر خواهد بود. به نظر من به لحاظ قیمتی ما می‌توانیم با کشور‌های همسایه رقابت داشته باشیم و من تهدیدی در این زمینه نمی‌بینم.

اجازه دهید مقداری هم در مورد نیروی انسانی صحبت کنیم. با توجه به سابقه طولانی در مدیریت و اجرای پروژه‌های فناورانه و دانش‌بینان، نقش نیروی انسانی را چقدر موثر می‌دانید و سرمایه انسانی چگونه می‌تواند رسیدن به اهداف را در این حوزه‌های مهم و حساس تسهیل کند؟
به نظر من در حوزه‌های فناوری پیشرفته حدود ۷۰ درصد و بعضا ۸۰ درصد سرمایه یک بنگاه اقتصادی، نیروی انسانی آن است و ۲۰ الی ۳۰ درصد سرمایه سخت‌افزاری می‌باشد. شاید افراد زیادی با نظر من موافق نباشند، اما از دیدگاه من کمبود دانش نیاز به سخت‌افزار را ایجاب می‌کند. به عنوان مثال، جالب است بدانید که شرکت خارجی که ما از آن‌ها ده‌ها دستگاه سی‌ان‌سی می‌خریدیم و وارد می‌کردیم، دستگاه‌ها را بدون استفاده از تجهیزات ویژه پیشرفته و با ماشین‌های فرِز معمولی می‌سازد. درآنجا، من عملیات شاب‌زنی بستر اصلی سی‌ان‌سی را می‌دیدم که توسط تکنیسین‌ها و با همان ابزار‌های شاب‌زنی قدیم که در درس‌ها خوانده بودیم، انجام می‌شد.
پس لزوما برخورداری از سخت‌افزار تضمین‌کننده انجام کار نیست. به عنوان مثال بعدی، همه فکر می‌کنند ریخته‌گری به شیوه تک‌کریستال تجهیزات ویژه‌ای می‌خواهد، درحالی که با دراختیار داشتن یک سری امکانات اضافه در ماشین‌آلات، می‌توان ریخته‌گری تک‌کریستال یا جهت‌دار انجام داد که البته تمام این‌ها به دانش و هنر ریخته‌گر بستگی دارد. لازم به ذکر است که ریخته‌گری تک‌کریستال به دهه ۷۰ تا ۸۰ میلادی برمی‌گردد. در مقابل، ما اصرار به خرید ماشین آلات داریم و فکر می‌کنیم اگر این ماشین‌آلات را تهیه کنیم می‌توانیم آن عملیات را انجام دهیم، درحالی که ماشین‌آلات به تنهایی نمی‌تواند کاری انجام دهد و صرفا تسهیل‌کننده است. درنتیجه، توسعه فناورری به نیروی انسانی وابسته است و نیروی انسانی است که می‌تواند کار‌های بزرگ انجام دهد.

تصور عمومی در کشور وجود دارد که ایرانیان از میانگین هوشی بالایی برخوردارند و بر این اساس نیروی انسانی ما اساسا کارآمد است. آیا شما هوش را تنها عامل لازم برای توسعه فناوری می‌دانید یا عوامل دیگر هم وجود دارد؟
هوش برای زدن جرقه ایده جدید، کارآمد است و من هوش علمی را از سماجت علمی تفکیک می‌کنم. هوش علمی کمک می‌کند تا جرقه‌ها و راه‌حل‌هایی که شاید به ذهن دیگران نرسیده، به ذهن شما برسد. اما اگر سماجت و پشت‌کار علمی در کار نباشد، هوش فقط باعث سرگردانی شخص و از این شاخه به آن شاخه پریدن وی می‌شود. به بیان دیگر، اگر ما به یک واحد هوش احتیاج داریم، در مقابل به نُه واحد پشتکار و سماجت علمی نیاز داریم. به نظر من، هوش می‌تواند به انسان کمک کند، اما عدم پشتکار و مبارزه برای پیروزی، در کنار ترس از شکست باعث می‌شود که آزمودن راه‌های نرفته را وظیفه دیگران بدانیم و فقط زمانی که از درستی راه مطمئن شدیم، آن کار را تکرار کنیم. در صورتی که خیلی از طراحان و سازنده‌های معروف دنیا شکست می‌خورند و درس می‌گیرند و دوباره ادامه می‌دهند. نکته مهم، برخاستن پس از شکست است نه توقف پس از شکست خوردن. درنتیجه، باید در راستای آموزش و تربیت نیروی انسانی خود که از هوش بالایی برخوردار است، قدم برداریم.

ترس از شکست را مشکل فرهنگی می‌دانید یا مشکل مدیریتی؟
من آنرا مشکل فرهنگی می‌دانم که نسل به نسل انتقال پیدا کرده‌است. در اصل، مدیریت فکری جامعه دچار این مشکل است. به این معنا که فکر می‌کنیم هرکسی که به موفقیت رسیده، شکست نخورده و هر کسی که پروژه‌های موفق انجام داده، همه کار‌های او عالی بوده، در صورتی که اینطور نیست. خود من تاکنون پروژه شکست خورده نداشتم، اما در هر پروژه‌ای بار‌ها و بار‌ها زمین خوردم درحالی که حتی یک پروژه ناتمام هم ندارم و همه پروژه‌هایم به اتمام رسیده‌است. به نظر من مدیران ارشد دفاعی کشور این روحیه شکست‌ناپذیری را به ما القاء کردند.
زمانی که شکست خوردیم به جای اینکه توبیخ شویم، دیدیم که با ما دست دادند و پرسیدند که چه زمانی آزمایش بعدی را انجام می‌دهید و رفع اشکال می‌کنید. این باعث می‌شد که ما جرات پیدا کنیم و جسورانه به مشکلات حمله کنیم. در مقابل، اگر من می‌دانستم که درصورت شکست، برخورد سنگینی با من خواهد شد، یک بار سعی می‌کردم و اگر شکست می‌خوردم، دست از تلاش می‌کشیدم و می‌گفتم آن محصول را از خارج از کشور تهیه کنید. این وضعیتی است که در حال حاضر در خیلی از شرکت‌های عظیم دیده می‌شود و اگر چاره داشته باشند آب آشامیدنی شان را هم از خارج وارد می‌کنند.

زمانی‌که به تاریخ توسعه موتور‌های هوایی نگاه می‌کنیم، می‌بینیم که هنجارشکنی در زمانی که موتور جت ابداع شد و به کار گرفته شد رخ داد و اساس آن یک نیاز عملکردی بود. اما به نظر می‌رسد که از دهه ۴۰ یا ۵۰ میلادی به بعد تحول اساسی دیگری اتفاق نیفتاده است. از نظر شما هنجارشکنی بعدی در حوزه پیشرانش هوایی چه چیزی می‌تواند باشد؟
روشی که در تامین نیروی رانش استفاده شد روش سیکل برایتون با توربین گاز بود که اجزای دوار و بخش‌های دردسرساز فراوانی برای عملکردش داشت. به نظر می‌رسد که تاریخ مصرف موتور توربینی رو به اتمام است. علی‌رغم اینکه من خیلی این حوزه را دوست دارم و آنرا دنبال می‌کنم، اما به نظر من موضوع موتور توربینی موضوع رو به اتمام بوده و بعید است که تا سه یا چهار دهه آینده اصلا این موضوع را داشته باشیم. به نظر من، دنیای غرب به اندازه کافی این نوع موتور را به مشتریان مختلف می‌فروشد و زمانی که سود قابل توجه و برگشت سرما‌یه‌های آن‌ها حاصل شود، موضوع جدیدی را ارائه می‌کنند.
موضوعات متعددی برای کار در آینده وجود دارد، مانند موتور‌هایی که اجزای گردان ندارند و ارزان قیمت هستند، مثل رم‌جت‌ها و پیشران‌های لازم برای انجام پرواز‌های فراصوتی و اَبَرصوتی موج بعدی را تشکیل می‌دهند. لازم به ذکر است که توسعه مفاهیم آن‌ها گران‌قیمت می‌باشد، اما زمانی که به صورت تجاری ارائه شوند، وسایل ارزانی خواهند بود. از سوی دیگر، مفاهیمی مانند رانش پلاسما و رانش یونی نیز جز موضوعاتی هستند که اجزاء دوار ندارند. به نظر من این نمونه‌ها، راه‌حل‌هایی است که ممکن است در چندین سال آینده از اختراع آن‌ها رونمایی شود و پس از آن، شاهد محصولات متعددی با این نوع نیرو رانش خواهیم بود.

وقتی به سفر به اعماق فضا می‌اندیشیم بزرگ‌ترین چالش سرعت حرکت می‌باشد، زیرا مقیاس فاصله‌ها بسیار زیاد است، فکر می‌کنید بشر در چه افق زمانی می‌تواند این مانع را حل کند که شاید به بازنگری در فیزیک نیاز داشته باشد؟ و آیا در حوزه موتور‌های توربینی معتقدید که نوآوری دیگری نمی‌توان انجام داد؟
قطعا برای پرواز در ارتفاعات بالا، آیرودینامیک ناکارآمد است. پس به نوع دیگری باید نیروی برآ را تولید کرد. یک راه تولید نیروی برآ می‌تواند ناشی از نیروی مغناطیسی زمین باشد که باید راجع به آن فکر کنیم و صورت مسئله‌های مختلف را طرح کنیم. اما به هرحال، همانند اتفاقی که در دهه سی و چهل برای توربین گاز افتاد، به نظر می‌رسد که فیزیک برای این مسئله نیز می‌تواند دست به کار شود و راه‌حل طرح نماید. در حال حاضر، در بحث موتور‌های توربینی، مفهوم جدیدی در حال توسعه است که در اصل از موتور‌های توربورَم گرفته شده و این موتورها، نمونه‌هایی هستند که قطعات ثابت (استاتوری) آن‌ها حذف شده و در واقع کل فرآیند بازیابی فشار در روتور سوپرسونیک انجام می‌شود.
با این کار، عملا قطعات ثابت موتور حذف شده و محفظه احتراق همراه کمپرسور روتور و توربین روتور همه با هم می‌چرخند. این مفهوم آزمایش شده و در حد چند ثانیه موتور روشن شده و کار کرده‌است. اگر این طراحی موفق باشد، مواد اولیه مورد استفاده برای ساخت اجزاء موتور تا بیش از ۵۰ درصد کاهش می‌یابد و موتور‌ها می‌توانند در سرعت‌های چرخشی بسیار بالا کار کنند و طبیعتا راندمان به شدت بالا می‌رود. درحال حاضر، کار‌های تحقیقاتی روی این مفاهیم ادامه دارد. من فراتر از این باور دارم که همین قطعات چرخان نیز باید کنار گذاشته شود، چون لزومی ندارد وقتی می‌شود با قطعات ثابت رانش تولید کرد، از موتور‌های گردان استفاده کنیم.

ظرفیت کشور را برای ورود به این نوع فعالیت‌ها که خیلی بنیادی‌تر نسبت به کارکرد‌های صنعتی هستند، چگونه ارزیابی می‌نمایید؟
نخست باید ایده شکل بگیرد سپس زیرساخت آن ایجاد شود. شاید در این مورد، نظر من با بقیه متفاوت باشد. برخی معتقد هستند که اول باید زیرساخت ایجاد شود تا افراد به فکر ایده پردازی بیفتند. تاسیس یک آزمایشگاه با هدف آنکه افراد روی یک حوزه خاص کار و تحقیق کنند ایده خوبی است به شرط آنکه پیش‌تر، عده‌ای این مسیر را رفته باشند و بدانند که چطور باید منابع را مدیریت کرد. اما برای موضوعات جدید ما اصلا نمی‌دانیم چه زیرساختی مورد نیاز است. در نتیجه، نخست باید ایده‌پردازی‌ها صورت گیرد تا جایی که به صورت‌مسئله‌های جدی برخورد کنیم و بعد به سراغ یافتن راه‌حل‌ها و ایجاد زیرساخت‌های آن برویم. به نظر من، ایجاد زیرساخت گام دوم است. نخست باید طرح مسئله در ذهن افراد انجام شود و اجازه دهیم به مسئله حمله کنند و راه‌حل‌ها را مطرح کنند تا به‌طور خودکار نیازمندی‌ها و زیرساخت‌ها مشخص شود.
نظام آموزشی کشور چقدر امکان این طور فکر کردن را فراهم می‌آورد. شما در مورد یک رویه اساسی برای تفکر صحبت می‌کنید که در قالب آن مهندسان ما جسارت خلق ایده داشته باشند. در این چارچوب سیستم آموزشی را چقدر کارآمد می‌بینید؟
سیستم آموزشی ما بر پایه مدرک است. هر کسی که مدرک دارد می‌تواند سرکار برود و حرفش مورد پذیرش قرار می‌گیرد. این روند درست نیست. به نظر من، روشی که اکنون در دولت برای اصلاح این روند در جریان است، می‌تواند مفید و موثر باشد. معاونت علمی در حد توانش به‌خوبی از کسب و کار‌های نوپا حمایت می‌کند و با این کار صاحبان فکر را فعال کرده و آن‌ها را تشویق می‌کند که در یک فضای مناسب طرح خود را ارائه کرده و مشتری جذب کنند و به این ترتیب، ایده‌های خود را به ثروت تبدیل نمایند. طبعا، از هر ایده‌ای نمی‌شود حمایت کرد.
به عنوان مثال، در آمریکا از هر هزار واحد ایده‌ای که ارائه می‌شود تنها صد واحد ایده قابلیت و امکان اجرایی شدن دارد و نهصد واحد ایده دیگر، نشدنی است، اما افراد آزادانه ایده‌هایشان را بیان می‌کنند. از بین آن صد واحد ایده نیز فقط ده واحد ایده می‌تواند تولید ثروت کند و نود واحد ایده دیگر نمی‌تواند سرمایه‌گذاری خودش را برگرداند. به عبارت دیگر، این ایده‌ها، مواردی هستند که قابلیت اجرا دارند، اما نمی‌توانند تولید ثروت کنند. اینجاست که سرمایه‌گذاران وارد عمل شده و آن ده واحد ایده را اجرایی می‌کنند و سرمایه‌شان را نیز برمی‌گرداند. تکلیف آن نود ایده دیگر چیست. خیلی از دستگاه‌های دولتی آن نود ایده را پشتیبانی می‌کنند تا جایی که اثبات شود آن ایده‌ها نمی‌تواند تولید ثروت کند. به این ترتیب، صاحب ایده فرصت دارد ضعف‌های طرحش را کشف کرده و برطرف نمیاد.

یعنی در فضای رقابتی سالم و درست، این سازوکار بطور خودکار اجرا می‌شود و نیاز به کار اضافه‌ای نیست؟
بله موافقم. وقتی که یک سرمایه‌گذار بداند که درآمدش از سرمایه‌گذاری در یک حوزه چند برابر سرمایه‌گذاری در بانک است، قطعا این کار را انجام می‌دهد. افرادی که دنبال سرمایه‌گذار می‌گردند عمدتا از نحوه جذب آن آگاه نیستند. من در بررسی تاریخچه بعضی از پروژه‌ها دیده‌ام که به عنوان مثال صد سال پیش برای پروژه‌ها از بازار بورس سرمایه‌گذار جذب می‌کردند که این خیلی جالب است. به عنوان نمونه، برای پروژه ساخت تونلی در زیر یک رودخانه در لندن از بورس انگلیس، سرمایه جذب کردند و ضمانت گذاشتند. حتی زمانی که پروژه شکست خورد ضمانت‌شان را به اجرا گذاشتند. یعنی محقق باید در برابر ایده‌پردازی و تحقیقاتش پاسخگو باشد. در این مسیر یک دوراهی وجود دارد و محقق باید احساس کند که ایده‌ای که ارائه می‌کند، قابلیت تبدیل شدن به ثروت را دارد و می‌تواند به پیشرفت اقتصادی منتهی شود. اگر آن ایده منجر به تولید ثروت نشود بی‌فایده است.
اغلب افراد فکر می‌کنند کسی که بتواند محاسبه کند، آن موضوع را فهمیده است. بوئینگ یک شعار معروف دارد که می‌گویید لزوما محاسبه کردن به معنای فهمیدن نیست. شما این مطلب را قبول دارید؟
بله. اصولا، واژه مهندس ریشه در مفهوم طراحی دارد. اما ما آن را نادرست تعبیر کرده‌ایم، به این معنا که مهندس کسی است که مدرک مهندسی دارد. در صورتی که مهندس کسی نیست که تنها مدرک مهندسی بگیرد مدرک داشتن فقط شرط لازم است. ما در مهندسی دو دسته را تعریف می‌کنیم یک دسته از مهندسین، محاسبه‌گر و دسته دیگر طراح هستند. اگر برای مهندسین محاسبه‌گر، صورت مسئله را تعریف کنیم می‌توانند آن مسئله را به خوبی تحلیل کنند.
برای مثال، دانشگاه‌ها و نظام آموزشی ما یاد می‌دهد که اگر گلوله‌ای از ارتفاع صد متری سقوط کند، چگونه ارتفاع آن را در ثانیه پنجم محاسبه کنیم. اگر چنین محاسباتی را انجام دهید می‌توانید مدرک مهندسی بگیرید. در دانشگاه‌ها فقط تعریف مسئله می‌کنند و به دانشجویان یاد می‌دهند که فقط باید آن را حل کنند و در این سیستم آموزشی، محاسبه‌گر بار می‌آیند. در همین مثال اخیر اگر از مهندس محاسبه‌گر خواسته شود که یک چتر نجات طراحی کند و محاسبه کند که با پرش از ارتفاع هزار متری چند ثانیه بعد به زمین می‌رسد، نمی‌تواند این کار را انجام دهد و فقط می‌پرسد چتر از چه ارتفاعی آمده؟ ضریب پسای آن چقدر است؟ اما اگر یک مهندس طراح باشد اول این موضوع کیفی را به یک مسئله کمی تبدیل می‌کند، سپس این مسئله کمی را با روش‌های محاسباتی حل می‌کند و جواب را به صورت کیفی توصیف می‌کند.

این تعریف درست مهندس طراح است. تبدیل مسائل واقعی به مسائل قابل محاسبه و حل کردن آن را به مهندسین ما آموزش نمی‌دهند. درنتیجه، مهندسین ما صرفا قادر به حل مسئله هستند، اما نسبت به طرح مسئله آگاهی ندارند و تفاوت آن‌ها با طراحان در همین نکته است. کار طراحان این است که موضوعی را براساس تجربیات گذشته و قوانینی که آموخته‌اند طراحی می‌کنند. سپس با ابزار محاسباتی، درستی آن را چک کرده و با تغییراتی اشکالات احتمالی آن را اصلاح می‌کنند. در نهایت، آن را آزمایش می‌کنند و بعد به ثبت می‌رسانند.

در پایان و به عنوان جمع‌بندی اگر نکته‌ای برای مخاطب‌های ما دارید، لطفا بفرمایید؟
ما به عنوان نسل گذشته، در صنعت خیلی خطا کردیم. به عبارت دیگر، نسلی بودیم که معلم صنعتی نداشتیم که به ما آموزش عملی بدهد. کار‌هایی را انجام دادیم که بعد‌ها فهمیدیم اشتباه بوده، اما دوباره آن را انجام دادیم و اصلاح کردیم. کشور به ما این فرصت را داد که خیلی از نا‌شناخته‌ها را بشناسیم و دانش خود را در زمینه‌های مربوطه تکمیل کنیم. در حال حاضر ما به عنوان نسل گذشته، به آفتی برای نسل جدید تبدیل شده‌ایم. نسل جدید هر کاری می‌کند ما می‌گوییم این کار را نکن یا آن کار را بکن. تقریبا اغلب افراد منتظر شنیدن پاسخ از طرف رئیس خود هستند، چون احساس می‌کنند رئیس‌شان عاقل‌تر از آنهاست و باید صبر کنند او بگوید که مسئله را چطور حل کنند. ما باید اجازه بدهیم نسل جدید خودش تصمیم بگیرد که چطور مسئله را حل کند. حتی ممکن است بهتر از ما مسئله را حل کنند.
ما وظیفه داریم که تجربیات مان را منتقل کنیم و مشورت بدهیم. نباید نسل جدید را از تجربه کردن محروم کنیم. وظیفه ما این است که بگوییم ما این کار را کردیم، شکست خورد یا آن کار را کردیم، موفق بود و توصیه می‌کنیم آن کار را بکنید. اما نسل جدید خود باید تصمیم بگیرد. به همین دلیل، اگر شما به کارخانه‌های اروپا بروید شاهد خواهید بود که خیلی از مدیرعامل‌ها جوان هستند. برعکس، وقتی به جلسات وارد می‌شوید یکباره با افراد مسنِ ۷۰ تا ۸۰ ساله مواجه می‌شوید که در کنار آن مدیران جوان نشسته‌اند. این نشان می‌دهد که آن‌ها با دادن اختیار و مسئولیت در حال ساختن نسل آینده هستند.

پایگاه تحلیلی خبری شعار سال با اندکی اضافات و تلخیص، برگرفته از سایت توربینا. متشره در یازدهم فروردین 1399. کد خبر: - . https://turbina.ir.