شعار سال:پاسخ این است که تاحدی شفافیت در مورد نقاط محوری و با ارزش در این بحث بسیار مفید است. به عنوان مثال، اگر شما در یک شرکت بیمه کار می کنید و بخواهید در بخشی فعالیت داشته باشید که با مشتریان رابطه نزدیک تر و آزادی عمل بیشتری در نحوه ارائه کار و مدیریت زمان تان داشته باشید، باید در بخش فروش خدمات مشغول به فعالیت شوید و نباید در فرآیند پشتیبانی و سنجش رضایت مشتریان خدمت کنید. این امر یک پارادوکس جالب به وجود می آورد، چرا که بخش سنجش رضایت و پاسخ گویی به مشتریان  بسیار مهمتر از سازمان فروش است ولی روحیات افرادی که در دو سازمان مشغول به فعالیت هستند، کاملا  باهم متفاوت است
 
بر ارتقای کمی و کیفی استعداد نیروهای کاری به عنوان مهمترین عامل تمایز میان سازمان هاو شرکت های بیمه چه کارهای می توان انجام داد؟  چطور می توانند به فروش بیشتر، پاسخ گویی منصفانه تر به مطالبات مشتریان و به دنبال آن، طراحی یک سازمان فروش پیشرو که مطابق با نیاز های اصلی مشتریان گام بر می دارد، دست یابند؟ بنا به تجربه ام در امر مشاوره به سازمان ها و شرکت های بیمه، معتقدم برای حصول چنین امری، شرکت های بیمه باید بتوانند یک فرآیند منسجم و دو مرحله ای را طی و پشت سر بگذارند.  در اولین مرحله،  باید مشخص کنند که استعداد در کدام قسمت بیشترین تاثیرگذاری را دارد؟ و در مرحله دوم، باید نحوه ی ارتقای کیفی و کمی آن استعداد را در نظر بگیرند.
 
سوال مهمی که در این رابطه به وجود می آید این است که در وهله اول، چگونه باید مشخص کنیم که تغییر در امور مربوط به استعداد در کدام قسمت سازمان بیشترین تاثیر را دارد؟ این موضوع مهمی است که تغیر در فرآیند و استراتژی های کسب و کارهای خدماتی ارتباط نزدیکی با استعداد نیروهای کاری دارند. آنچه بنده در طی سالیان گذشته در این خصوص متوجه شده ام این است که بررسی مولفه های مختلف این موضوع بسیار مفید است. مسائل مربوط به استراتژی عمدتا در ارتباط با رقابت، ایجاد تمایز، حفظ این تمایز و ارزش آفرینی مطرح می گردند. پس از آن می توانیم فرآیندها، منابع و سایر مولفه ها را مدنظر قرار دهیم.
 
بنابراین می توانیم چنین سوالاتی را مطرح کنیم: مثلا، آیا این فرآیند اهمیت کلیدی دارد؟ در این فرآیند چه تنگناهایی وجود دارد؟ چه عنصری در این فرآیند نقش محوری دارد؟  و آیا این موضوع در ارتباط با افزایش منابع و یا حفظ آنهاست؟ برای شناخت حوزه ای که استعداد، بیشترین تاثیر گذاری را دارد، بررسی این نکات محوری و استراتژیک بسیار مهم است.
 
به عنوان مثال، اگر  یک شرکت بیمه را در نظر بگیرید، مهمترین استراتژی این شرکت ایجاد فرآیند مناسبی است که بتواند فروش خدمات و بیمه نامه ها را به مشتریان تسریع کند. این موضوعی است که همه شرکت های بیمه در موردش اتفاق نظر دارند. آنها مایلند فروششان را به هر شکلی بالا ببرند و همین مسئله، تبدیل به مهمترین چالش چنین شرکتهایی شده است. اما تعیین نکات محوری در حوزه استعداد و استراتژی درچنین  سطحی که بتواند فرآیند منطبق با نیازهای مشتری را طراحی کند بسیار دشوار است. این طور به نظر می رسد که شرکت های بیمه تلاش می کنند اقدامات مثبت و متعددی را در این مسیر انجام دهند، بعه عنوان مثال، علاقه شان در ایجاد باشگاه مشتریان و به اصطلاح کلینیک های فروش، نشان دهنده ضعف زیادی است که در حوزه فروش خدمات دارند. با این حال، یکی از مواردی که می تواند بر بهبود عملکرد فرآیند فروش تاثیر زیادی بگذارد،  نحوه تاثیر گذاری عوامل فروش بر مشتریانی  است که اعتماد چندانی به این خدمات و شرکت ها ندارند. همین موضوع یکی از چالش های کلیدی فرآیند فروش شرکت های بیمه است که با آن دست و پنجه نرم می کنند.
 
چالش بعدی که شرکت های بیمه در  نحوه ارائه خدمات با آن مواجه هستند، زمان انتظاری است که مشتریان برای دریافت خسارات وارد شده در صف می ایستند. اگر شرکت های بیمه قادر باشند، زمان انتظار در صف مطالبات خسارات مشتریان را به شکل قابل قبولی کاهش دهند، هزینه ارائه خدمات آتی و جذب اعتماد متشریان بسیار کاهش میابد.
 
همین موضوع، یکی از موارد محوری است که اکثر شرکت های بیمه به آن توجه نمی کنند. وقتی نیاز به فروششان ارضاء می شود، در زمان پاسخ گویی، برخوردشان با مشتریان، همچون زنان صیغه ای می شود که برای دریافت مهریه اقدام کرده اند و با برخوردهای عجیب همسری مواجه می شوند که هیچ گونه شباهتی با روز خواستگاری ندارد.
 
بنابراین، کسب نوعی از استعداد سازمانی که بتواند تحولی در زمان انتظار در صفهای مطالبات و پاسخ گویی به مشتریان ایجاد کند، از اهمیت ویژه ای برخودار است.
 
به عنوان مثال، رفتار فروشندگانی که بتوانند فرآیند فروش بیمه نامه ها و ارائه چنین خدماتی را خلاقانه و متمایز پیش برند، بسیار مهم است و شخصیت فروشندگان در روند ارائه و پاسخ گویی به سوالات مشتریان، می تواند برگ برنده شرکت های بیمه ای باشد. اما برای رهبر و یا مدیر ارشد سازمان فروش شرکت های بیمه و خدمات مالی این سوال دائمی باید همیشه وجود داشته باشد که چه چیزی به جزء فروش چند برگه بیمه نامه، از اهمیت محوری بالاتری برخوردار است؟
 
در اینجا دو سوال اساسی به وجود خواهد آمد: اولا، با بهبود عملکرد فروشندگان در مقایسه با بهبود عملکرد سایر قسمتها چه میزان تفاوت ایجاد خواهد کرد؟
 
و دوم، چگونه می توانی به عنوان یک مدیر و یا رهبر سازمانی، ویژگی های محوری سازمان مان را مشخص کنیم؟ چه سوالاتی باید بپرسیم و چگونه پاسخ مناسبی برایشان بیابیم؟
 
اولین سوالی که مدیران و رهبران صنعت بیمه باید از خودشان بپرسند این است که چه چیزی در فرآیند ها و استراتژی های سازمانشان، از اهمیت بالاتری برخوردار است؟  جالب است که بدانید مدیران صنعت بیمه، به ندرت به اهمیت این موضوع توجه می کنند. در پاسخ به چنین سوالی همه مدیران دوست دارند به سرعت جواب مورد انتظارشان را از مباحث دَم دستی منابع انسانی بیرون بکشند. مثلامی گویند: ما به یک سیستم انگیزشی جدید احتیاج داریم، مایل به ایجاد یک کلینیک فروش بهتر هستم، به فرآیند استخدام و برنامه ریزی جانشینی بهتری نیاز داریم، می خواهیم شرایطی را برای آموزش سریع تر نیروهای فروش مان ترتیب دهیم و موضوعاتی از این قبیل، راهکارهایی هستند که می خواهند برای اصلاح فرآیند ها و استراتژی های سازمانی شان، از آنها بهره بگیرند. ما فرض می کنیم، که می توانند در چنین حوزه هایی پاسخ سوالاتشان را بیابند. اما مسئله اساسی این است که چرا آنها نمی خواهند خارج از حوزه منابع انسانی، به دنبال یافتن محوری ترین مسائل کسب و کارشان باشند؟ شاید، یکی از اولین اقداماتی که مدیران صنعت بیمه، خارج از حوزه منابع انسانی باید انجام دهند، همین موضوع است که بتوانند در مورد کلیدی ترین وجه فرآیندها و استراتژی های سازمان و کسب و کارشان به دقت بی اندیشند و بدین ترتیب حوزه ای را مشخص کنند که با ارتقای استعداد در آن بخش، قادر باشند بیشترین تاثیر را در کسب و کارشان ایجاد کنند.
 
سوالی که به وجود می آید این است که با فرض یافتن حوزه ای در کسب و کارمان که قادر است بیشترین تاثیر را در ارتقای سازمان ایجاد کند، آیا اید اهداف و دلایل مان را با کارکنان در میان بگذاریم و در این خصوص با آنها صحبت کنیم؟ آیا مشارکت کارکنان در این فرآیند مهم است؟ پاسخ مثبت است، نه تنها باید نقش محوری تک تک کارکنان را مشخص کرد بلکه ، باید تعیین کنید هر کارمند به چه میزان می تواند نقش محوری داشته باشد. کارکنان به جایگاههایی که می توانند نقش محوری ایفا کنند، واقف هستند که حتی مدیران نزدیک به کارکنان نیز ممکن است به این جایگاه ها توجه نداشته باشند.
 
یکی از مهمترین ابعاد حوزه های منابع انسانی این است که ما یک سامانه ی کنترل پیشرفته ایجاد کنیم، مواردی از قبیل توصیف شغلی و غیره، سازمان های فعلی ، باتوجه به رقابت جهانی به سرعت در حال تغییر هستند. به همین منوال، استراتژی ها و ماهیت عناصر محوری مشاغل نیز در حال تغییر هستند.
 
در این شرایط کارکنان بهتر می توانند بگویند که چگونه می توانند برای سازمان نقش محوری تری ایفا کنند. پس تا به این جا ما به نقطه ابتدایی؛ یعنی تعیین افراد محوری در سازمان رسیده ایم، حال، چگونه آنها را پرورش دهیم؟ آیا باید اقدام خاصی انجام دهیم؟ پاسخ مثبت است، و باید اقدامات خود را بر آنچه محوری است، متمرکز کنیم، به عنوان مثال، اگر به یکی از شرکت های بیمه توجه کنید، متوجه می شوید که فرآیند فروش در آنها از اهمیت بسیار مهمی برخودارد است و به دقت مورد توجه مدیران چنین سازمانهایی قرار می گیرد. اما با وجود اینکه میزان و حجم فروش از اهمیت بالایی برخوردار است، تفاوت میان بهترین و بدترین شکل فروش در این شرکت ها چندان مهم نیست. فرقی نمی کند فروشندگان به چه شکلی می فروشند، همین که بتوانند نیاز سازمان را رفع و درصد فروششان را به موقع دریافت کنند کافی است.  بنابر این، شاید در چنین شرکت هایی معیارهای عملکردی زیادی برای سنجش درستی فرآیند فروش وجود نداشته باشد. از طرف دیگر، پاسخ به سوالات مشتریان و کمک به خانواده های آسیب دیده  برای یافتن دریافت خسارت کامل و به موقع نکات مهمی هستند که شرکت ها در انجام آنها متفاوت عمل می کنند. بنابراین، سرمایه گذاری در اصلاح و بهینه کردن سیستم فروش و پاسخ گویی، باید به گونه ای باشد که دو سر ارائه خدمت و پاسخ گویی را دربر گیرد. بر این اساس، اقداماتی که برای بهینه کردن فرآیند فروش انجام  می دهیم با آنچه برای اصلاح ساختار پاسخ گویی، سنجش رضایت مشتریان و جلب اعتمادشان به سازمان برای خرید های آتی انجام می شود بسیار متفاوت است. به عبارت دیگر مدیریت عملکرد ما باید در عرصه هایی باشد که بیشترین تمایز را ایجاد می کند و نباید برای همه افراد و در همه حوزه ها یکسان باشد.
 
سوال بعدی این است که، چگونه کارکنان خود را پرورش دهیم بدون آنکه در مسیر رشد آنها اختلال ایجاد کنیم و یا آنها را به انجام کاری که مطلوب آنها نیست، مجبور کنیم؟
 
پاسخ این است که تاحدی شفافیت در مورد نقاط محوری و با ارزش در این بحث بسیار مفید است. به عنوان مثال، اگر شما در یک شرکت بیمه کار می کنید و بخواهید در بخشی فعالیت داشته باشید که با مشتریان رابطه نزدیک تر و آزادی عمل بیشتری در نحوه ارائه کار و مدیریت زمان تان داشته باشید، باید در بخش فروش خدمات مشغول به فعالیت شوید و نباید در فرآیند پشتیبانی و سنجش رضایت مشتریان خدمت کنید. این امر یک پارادوکس جالب به وجود می آورد، چرا که بخش سنجش رضایت و پاسخ گویی به مشتریان  بسیار مهمتر از سازمان فروش است ولی روحیات افرادی که در دو سازمان مشغول به فعالیت هستند، کاملا  باهم متفاوت است.
 
فروشندگان و نیروهای پاسخ گویی، هر کدامشان باید درک کنند که به سمت جایگاهی محوری هدایت می شوند. شرکت های بیمه غالبا از فروشندگان می خواهند که در ساختارهای منسجم سازمانی بیشترین فروش خدمات را داشته باشند. سرپرستان بخش فروش معمولا در جلسات آموزشی شرکت  می کنند و مشاهدات فروشندگان در روند ارتباط با مشتریان را به مدیران بازاریابی منتقل می کنند تا به ارتقاء خدمات سازمان و طراحی محصولات و رشته های بیمه ای بهتر و منطبق با نیاز های مشتریان بی انجامد. بنابر این در مسیر پیشرفت نقاط محوری متعددی وجود دارد و اگر شرکت های بیمه ای خوش اقبال باشند  می توانند آنها را بشناسید و پرورش دهید.
 
در این روند، فروشدگان به مشتریان کمک می کنند مواردی را ببینند که دیگران نمی بینند. بخشی از کار سرپرست فروشندگان این است که این موارد را به بازاریابان منتقل کنند و از این طریق خدمات بهتری را طراحی و  ایجاد کنند و بخش دیگر کارشان این است که چنین اطلاعاتی را در اختیار سازمان سنجش رضایت مشتریان قرار دهید تا سیستم منسجمی را برای جلب اعتماد خریداران ایجاد کند. به نظر می رسد زمانی که یک نقطه ی محوری غیر منتظره را در سازمان خود کشف می کنید و پرورش می دهید، باید  بتوانید دیدگاه کارکنانتان را در مورد نقشهای کلیدی و غیری کلیدی تغییر دهید و حتی نه تنها دیدگاه کارکنان، بلکه ساختارهای فعلی ارائه خدمات  نیز باید تغییر کنند. اگر در سازمان شما کار فروشندگان به طور سنتی تعریف شده است و شیوه آموزش و پرداختن به دیگران متفاوت است و به این نکته محوری توجه دارید، در همه اقداماتی که برای فروشندگان انجام می دهید، تغییر قابل توجهی ایجاد خواهد شد و حتی توصیف شغلی، استخدام و شیوه ی پاداش آنها کاملا متفاوت خواهد شد و شرکتتان در روند اصلاح ساختار فروش و پاسخ گویی درست و ارتقای بیشتر قرار می گیرد.
 

شعارسال، با اندکی تلخیص و اضافات برگرفته ازپایگاه خبری تحلیلی امتداد ، تاریخ انتشار:  6 بهمن 1399  ، کدخبر: 665، :www.emtedad.news