شعار سال: الگوی رفتاری مدیران کوتوله به شکل خلاصه، تخریب فرصت طلبانه دیگران درجهت ارتقای سازمانی است.

 

ابتدا برای مثال چوب خط‌هایی را تصور کنید که تقریبا همه به یک اندازه هستند. اگر این چوب خط‌ها را کارکنان و مدیران یک تشکیلات فرض کنیم که تلاش می‌کنند طبق شرح وظایف خود سازمان را به اهداف اصلی مورد نظر برسانند. حال تصور کنید که در میان این چوب خط‌ها یکی از بقیه کوتاه‌تر است و در شاخص نیرو‌های انسانی موثر سازمان‌ نمی‌گنجد و فاقد استاندارد‌های موردنظر است. این چوب خط کوتاه تشبیهی از یک مدیر کوتوله است که این مدیر کوتوله یا اهمیتی به اهداف سازمان نمی‌دهد و یا قابلیت‌های لازم، برای یاری رساندن به اهداف اصلی سازمان را ندارد. برای اینکه سری در میان سران پیدا کند و قامتی قابل توجه به نمایش بگذارد، ارّه‌ای در دست گرفته و در پنهان و خفا یکی یکی چوب خط‌های دیگر را با لطایف الحیل کوتاه می‌کند به امید این که همه را با خود هم سطح کند.

نکته اصلی این است که برای این مدیر کوتوله منافع شخصی و اهداف خویش مهم‌تر از اهداف سازمان است.

 

سرانجام روزی فرا می‌رسد که با دیگر چوب خط‌ها هم سطح می‌شود، زیرا آنقدر با چاپلوسی و زیرآب زنی همه را کوتاه کرده است که به نوعی همه کوتوله شده اند. حلاوت این تجربه طوری است که حتی خود را در مقایسه با قامت دیگران بالاتر، و باهوش‌تر و با تجربه‌تر می‌بیند.

 

این الگوریتم را، راه حل هوشمندانه، در جهت یافتن جایگاهی بهتر می‌بیند و برخود و استعدادش می‌بالد. او بدون آنکه تلاشی در راستای تحقق بخشیدن به اهداف سازمان کرده باشد پاداش جنگ پنهانی و فرسایشی خود را می‌گیرد و خود را برای این پیروزی تحسین هم می‌کند و مغرور و شگفت زده از ترفندهایش از اینکه توانسته جایگاه خود را در رقابت با دیگران برابر یا بالاتر کند، خوشنود می‌شود، او همیشه نگران و دلواپس این است که حیله هایش نمایان شود پس لازم می‌بیند بر عملکرد خود مداومت کند و باز از ارّه و تبر و سایر ابزار‌های کوته سازی برای قطع مقدار دیگری از قد- و اندازه -دیگر چوب خط‌ها همت گمارد. آن وقت است که او دیگر کوتوله نیست، چون همه را کوتاه کرده است حتی ممکن است وی را ارتقاء داده و به او نقش مدیر ارشد بدهند و حتی به بلندپایه‌ترین رتبه در سازمان خود هم دست یابد. مدیر کوتوله فقط با امثال خود مشورت می‌کند، چون می‌داند در این حالت است که مورد تایید قرار می‌گیرد.

 

او در تمام لحظات می‌داند که باید پیوسته مراقب باشد و افراد توانمند را شناسایی کند که یا تیشه بر ریشه آنان بزند و یا با تبر برقامتشان بکوبد تا کسی هم سطح او نشود. آرامش را از خود دریغ می‌کند و تمام اوقاتش نگران روزی است که توانمندی چوب خط‌های دیگر بر مدیر ارشد‌تر از او به اثبات برسد. به همین علت است که مدام دست به کار سند سازی و آمارسازی صوری‌ می‌شود تا اگر مدیر و کارمندان قربانی شاکی شوند، اسناد خود را نمایان کند؛  او اسنادی می‌سازد که بر مافوق خود ثابت کند همه از روز اول کوتاه قد بودند و خطای دیدی است، ناشی از تماشای سایه ها.

کوتوله سعی می‌کند بازی‌های سازمانی جدیدی را پی ریزی کند تا سند سازی‌های خود را به مدیر ارشد‌تر از خود نشان دهد که او را اغوا کرده و حقیقت بر وی روشن نگردد.

 

هر گاه از ناحیه مدیر دیگری در معرض خطر لو رفتن قرار گیرد، آن وقت جوسازی‌های محیطی را علیه او آغاز می‌کند. در طی این پروژه، مدیر کوتوله به سراغ مدیران و کارکنان قربانی می‌رود و از استعداد‌ها و توانایی‌های بی حد آن‌ها تعریف و تمجید می‌کند تا سطوحی از رضایت مندی ضمنی با هدف جلوگیری از شعله ور شدن رفتار معترضانه از سوی سایرین ایجاد کند. او در مواجهه‌های خصوصی و در زمان مقتضی از این افراد آسیب دیده و شسکت خورده که اکنون خود را قربانی می‌بینند از توانمندی هایشان می‌گوید تا کم کم افراد او را به عنوان فردی دلسوز که استعدادشان را می‌شناسد و قدرشان را می‌داند یاد کنند.

برای این مدیر کوتوله منافع شخصی و اهداف خویش مهم‌تر از اهداف سازمان است.  او می‌خواهد آتشفشان نهفته افراد را با ترفند خود ساکت نگه دارد در این بین چوب خط‌هایی وجود دارند که تیزبینانه‌تر از بقیه کشف کرده اند که چگونه کوتاه شده اند، اما در جلسه گزارشات در برابر دفاعیاتشان، سکوت و مظلوم نمایی می‌کند تا آن‌ها را بیش از این عصبانی نکند و حرکت انقلابی در برابر کوتولگی را در آن‌ها تحریک نکند. او می‌کوشد تا مستندات ساختگی خود را در خفا به مدیر ارشد نشان دهد؛  او می‌داند یکی از مزیت‌های گزارش پنهانی به مافوق، تخریب نرم و آرام مدیران و کارکنان و گرفتن فرصت دفاع شفاف و عادلانه از آنان است.

 

مدیران کوتوله سعی می‌کنند قابلیت‌ها و ارادت خود را نزد مدیر ارشد با تبلیغات پرطمطراق از اقدامات انجام گرفته، تایید همیشگی نظراتش، دنبال کردن دستورات بیهوده، ولی خوشایند مافوق و آمارسازی‌ها، بالا ببرد.

 

مدیران کوتوله آن چنان آشوبی با دیدن کوچک‌ترین مسئله، راه می‌اندازند گویا دشمن به کشورشان حمله کرده و یا زلزله‌ای ویرانگر از سوی دیگری درحال وقوع است و پیوسته آن را بیان و تکرار می‌کنند تا به نظر برسد فاجعه‌ای درحال وقوع بوده است؛ و آن‌ها کاشف بوده اند.

 

کوتوله سعی می‌کند اعتماد مدیر ارشد را نسبت به سایر چوب خط‌ها کم کرده یا کلا سلب کند و به او تلقین کند که من دلسوزترین، بلندترین، قابل اعتمادترین، فرمانبردارترین فرد در میان اطرافیان شما هستم. این کار را با تخریب دیگران و انجام کار‌هایی که نفع شخصی مدیر ارشد را برآورده می‌کند انجام می‌دهند.

مدیران کوتوله هرگز از مدیر ارشد انتقاد نمی‌کنند بلکه همیشه در حال تایید نظر وی هستند آن قدر که وجود کوتوله باعث القای خودشیفتگی در مدیر ارشد می‌گردد.  آن‌ها حتی اگر مجبور شوند دستورات و تصمیمات اشتباه، و احمقانه را اجرا کنند بر آن جدیت می‌ورزند. نقل است شاه عباس صفوی رجال کشور را به ضیافت شاهانه‌ای دعوت کرده بود دستور داد تا در سر قلیان‌ها به جای تنباکو، سرگین اسب قرار دهند. میهمان‌ها مشغول قلیان کشیدن شدند و دود و بوی پهن در فضا پیچید، اما رجال شاه از بیم ناراحتی او پشت سرهم بر نی قلیان‌های خود پک زدند گویی در عمرشان تنباکویی به این مرغوبی نکشیده بودند. شاه رو به رجالش کرد و گفت: این تنباکو از بهترین نوع آن است، آن را حاکم همدان برای ما فرستاده است. شاه به رئیس نگهبانان دربار که پک‌های عمیقی به قلیان می‌زد و چهره‌ای خشنود به خود گرفته بود گفت: تنباکو چطور است؟ رئیس نگهبان‌ها گفت به سر اعلیحضرت قسم پنجاه سال است که قلیان می‌کشم، اما تنباکویی به این مرغوبی و عطر و مزه نکشیده بودم. شاه با تحقیر به آن‌ها نگاه کرد و گفت: مرده شوی ببردتان که به خاطر حفظ پست و مقام، حاضرید به جای تنباکو، پهن اسب بکشید و به به و چه چه کنید.

 

برای جلوگیری از شکل گیری پدیده‌ی کوتوله پروری نقش مدیر ارشد سازمان بسیار کلیدی است اگر یک مدیر ارشد متوجه نشود که کوتوله‌های یک سازمان چگونه بزرگ شده اند یا ساده لوحانه متوجه شگرد آن‌ها نشود فریبکارترین افراد دستگاه را ارتقا داده و توانمند‌ترین‌ها منزوی می‌شوند.  آنگاه شاهدیم اهداف سازمان به سمت اجرای کار‌های نمایشی و تبلیغات بی بهره و غیر اثر بخش پیش می‌رود. همچنان که در حال حاضر اکثر سازمان‌ها کوتوله پرور شده اند.

داستان از اینجا جالب‌تر می‌شود که در سازمان‌های کوتوله پرور، افراد با موضوعی به نام کار تیمی آشنایی دقیق ندارند، زیرا در کار تیمی هدف سازمان مورد توجه است درحالی که مدیران کوتوله فقط در جهت منفعت شخصی خود قدم بر می‌دارند. وقتی یک مدیر کوتوله جایگاه مدیر ارشد‌تر از خود را اشغال می‌کند آن وقت اوضاع سیستم آشفته‌تر از قبل می‌گردد. مدیران کوتوله اجازه ارتقای افراد توانمندتر از خود را نمی‌دهند. در سبک بیمارگونه‌ی این گونه مثلا مدیریتی، فقط افراد ناتوان‌تر از فرد کوتوله ویا متملق ارتقا می‌یابند. چون بیم آن می‌رود که ضعف‌های کوتوله بر دیگران آشکار گردد و یا در برابر دستورات غیر عقلایی او مقاومتی صورت بگیرد. کوتوله تمایل دارد در کانون توجه باشد.

مدیر کوتوله فقط با امثال خود مشورت می‌کند، چون می‌داند در این حالت است که مورد تایید قرار می‌گیرد.

آن‌ها پیوسته برای لاپوشانی و مستور نگه داشتن داستان عملکرد خود، درحال نصیحت به پرسنل هستند، آن‌ها می‌خواهند هر طور شده به آن‌ها گوشزد کنند که تجربیات فراوانی دارند و با اشتراک گذاری تجارب سطحی و کم ارزش به آنان قصد یاری دارند؛ آن‌ها سعی می‌کنند نقش فردی دلسوز و تعلیم دهنده را بازی کنند. می‌دانند ممکن است با بیان این پند‌ها در برخی افراد صمیمیت و اعتماد ایجاد کنند.

مدیران کوتوله تمام لحظات درحال برنامه ریزی و توطئه چینی برای ایجاد موانع ارتباطی بین کارمندان و مدیر ارشدتر از خود هستند و مدام سعی می‌کنند دیگر کارکنان را کم شأن معرفی کنند تا هم بقای مدیریتی خود را تامین کرده و هم ارتباطات در ظاهر بیهوده را کاهش دهند.

بعد از آنکه کوتوله‌ها موانع ارتباطی را ایجاد کردند سعی می‌کنند به پرسنل القا کنند که مفهوم رفتار سازمانی همین است که آن‌ها می‌گویند و همچنین کارشناسان در جلسات مدیر ارشد حق بیان موضوعات و آشکار سازی را ندارند. آن‌ها می‌خواهند تمام گفتار و رفتار افراد را کنترل کنند و از فضای کاری پادگان بسازند. مدیران کوتوله سلسله مراتب اداری را با سلسله مراتب نظامی اشتباه می‌گیرند تا آن جا پیش می‌رود که آن را به جای اصول سازمانی جا می‌زنند. آن‌ها حق ابراز نظر، را یک اصل انحصاری می‌دانند که فقط مدیر ارشد می‌توانند از آن برخوردار باشد.

مدیر کوتوله اختیارات بیشتری را از مدیر ارشدتر مطالبه می‌کند، اما خودش اختیار را از زیر دستان می‌گیرد در چنین سیستم‌هایی رؤسای سازمان از حقایق سازمان مطلع نمی‌شوند، زیرا در جلسات آنچه را که کوتوله با تحریف فراوان به او گزارش می‌کند می‌شنوند.

 

مدیران ارشد در گفتگو با رسانه‌ها نیز آمار نادرست و یا اطلاعات محافظه کارانه‌ای که کوتوله‌ها به آن‌ها داده اند، بازگو می‌کنند، در چنین احوالی سیستم سازمان‌ها کم کم پر می‌شود از افرادی با عملکرد‌های نمایشی و بی خاصیت به حال مردم و جامعه که نه تنها دردی را درمان نکرده اند بلکه خود همانند کلافی در هم تنیده از معضلات شده اند. اینجاست که کوتوله‌های ارشد هرگز اجازه شفافیت، پرسش گری و مطالبه گری را نمی‌دهند؛ و به تدریج جامعه اعتمادش نسبت به تریبون‌های مدیریتی سازمان‌ها از بین می‌رود.

مدیر کوتوله سعی می‌کند ریا کارانه بر خطا‌های مدیر ارشد‌تر از خود سرپوش بگذارد و دستورات او را مو به مو اجرا کند، او هرگز از مدیر ارشد انتقاد نمی‌کند بلکه رمز موفقیت خود را در تحسین و ستایش او می‌بیند. این گونه است که فضا برای بیهوده کاری‌ها و بوروکراسی فشل اداری بازمی شود. چون هیچ منتقدی حق انتقاد از درخواست‌های سفیهانه کوتوله‌ها را ندارد. او دائما استرس دارد و استرس‌ها را به شکل‌های دیگری به زیر دستانش منتقل می‌کند، حتی حاضر است شب‌ها در محل کار بخوابد یا دستور دهد کارمندانش تا بوق سگ کار کنند.

 

این پدیده گسترده و آشنایی است که در سایر سازمان‌ها و ادارات ما مشاهده می‌شود که تدبیر و عزم جدی در برچیدن آن‌ها می‌طلبد.

شعار سال، با اندکی تلخیص و اضافات، برگرفته از صدای‌معلم، تاریخ انتشار: ۲۸ دی ۱۳۹۹، کد خبر: ۲۰۲۰۴، www.sedayemoallem.ir