شعار سال: وقتی شرکت‌ها واقعا روی سکو‌های آتشین قرار می‌گیرند، مدیران آن‌ها با یک واقعیت سخت مواجه می‌شوند: سکو‌های آتشین با افزایش سختگیری‌ها در زمانی که انعطاف پذیری لازم و حیاتی است، جلوی تغییر را می‌گیرند.

درسی که می‌توان گرفت: صرفا از رسیدن به یک سکوی آتشین خودداری کنید. البته این نیازمند آن است که مدیران قبل از دسترس پذیر شدن گسترده داده، وارد عمل شوند. بارکلی کاکس، میشله ماهونی و دیگر اعضای تیم رهبری شرکت استرالیایی «مالسانز» (King & Wood Mallesons) که یک شرکت حقوقی جهانی است، چند سال پیش دقیقا با همین مشکل مواجه شدند. آن‌ها سیگنال‌هایی را دریافت می‌کردند که می‌گفت فعالیت‌های حقوقی آن‌ها نیاز به تغییر چشمگیر دارد، اما داده‌های قانع کننده در این زمینه هنوز کم بود.

ماهیت چالش
رهبران کسب و کار با مشکلی مواجهند که سرمایه‌گذاران و سیاستمداران کاملا با آن آشنا هستند: در دوره‌های ابهام، دسترس پذیری اطلاعات و آزادی برای اقدام در مورد این اطلاعات، ارتباط برعکس دارند یا به عبارت ساده تر، هر چقدر داده‌ها افزایش می‌یابد، توانایی شما برای عمل کردن کاهش می‌یابد.

تصور کنید شرکت شما می‌خواهد تصمیم بگیرد که آیا بخش زیادی از منابعش را برای ورود به یک بازار جدید مثل اتومبیل‌های خودران صرف کند یا نه.

همان قدر که اقدامات و میزان موفقیت رقبا در این زمینه، اطلاعاتی را در مورد بازار ارائه می‌دهد (اندازه آن، سودآوری و نرخ رشد)، همزمان آزادی شما برای دستیابی به فرصت‌هایی در این بازار محدود می‌شود.

رقبای شما با هر اقدامی که انجام می‌دهند، قابلیت‌هایی ایجاد می‌کنند که کپی کردن آن سخت می‌شود و در جذاب‌ترین بخش بندی‌های بازار، موقعیت‌های قوی ایجاد می‌کنند. ما یک مدل مفهومی ساده درست کرده ایم تا به شرکت‌ها کمک کنیم با توجه به دانشی که در اختیار دارند و توانایی عملکردشان، نقشه‌ای ترسیم کنند تا ببینند کجا ایستاده اند.

این مدل مفهومی را «پارادوکس اطلاعات-عملکرد» می‌نامیم. یک تست خیالی که مثلا «الن کارآفرین» را در مقابل «کریس شرکتی» قرار می‌دهد، کارکرد آن را برای ما تصویرسازی می‌کند. الن کارآفرین، آستانه پایین تری برای قانع شدن دارد یعنی مایل است که با حجم داده کمتری وارد عمل شود. چرا؟ خب، چون او یک کارآفرین است. او مجبور نیست طیف گسترده‌ای از ذی‌نفعان را برای نیاز به یک اقدام قانع کند. او می‌تواند ریسک‌های جسورانه انجام دهد. کریس شرکتی، به سه دلیل آستانه بالاتری برای قانع شدن دارد: اول اینکه او سوگیری‌های انسانی اولیه دارد؛ مثل سوگیری وضعیت موجود (تمایل به حفظ شرایط آن گونه که هست) و سوگیری اجتناب از ضرر (تمایل به مهم‌تر دانستن از دست دادن چیزی در مقایسه با به دست آوردن آن).

درست است که الن هم به صورت غریزی این سوگیری‌ها را دارد، اما او هنوز کسب و کار بزرگی ایجاد نکرده و بنابراین چیز زیادی برای از دست دادن ندارد و امیدوار است وضعیت موجودی ایجاد کند که ارزش حفظ کردن را داشته باشد. دوم، کریس باید با ذی‌نفعان متعددی سروکله بزند که این سوگیری‌ها را تقویت می‌کنند؛ و در نهایت، سازمان او با استفاده از ابزار‌های مالی سنتی تصمیم‌گیری می‌کند که این ابزار‌ها خودشان سازمان‌ها را از سرمایه‌گذاری در نوآوری دور می‌کنند.

مطمئنا این احتمال وجود دارد که الن هم اشتباه کند که در این صورت کریس می‌تواند بگوید «دیدی گفتم!»، اما اگر حق با الن باشد، در زمانی که داده‌ها از آستانه کریس برای قانع شدن با دلیل و مدرک بگذرند، شرکت او به اصطلاح در سکوی آتشین قرار می‌گیرد؛ و در این صورت، الن و دیگر رهبران کارآفرینی جذاب‌ترین فضا‌های بازار را تجزیه کر ده اند، مزیت‌های تکنولوژی که کپی کردن آن گران است ایجاد کرده اند، بهترین استعداد‌ها را استخدام کرده اند و....

موقعیت در مالسانز
در سال ۲۰۱۸ کاکس دومین سال مدیریت خود را در شرکتی که ۱۵۰ شریک و ۷۵۰ وکیل در آن همکاری می‌کردند، می‌گذراند. ماهونی که سابقه ۲۰ ساله در مالسانز داشت و یک متخصص تکنولوژی محسوب می‌شد، سومین سال بود که مدیر ارشد نوآوری در این شرکت شده بود. چهار نشانه وجود داشت که می‌گفت تغییر چشمگیری در این بازار در راه است. اول، تعداد شرکت‌هایی که از تکنولوژی‌هایی مثل یادگیری ماشینی برای ارائه کارآمدتر و اثربخش‌تر خدمات حقوقی روتین استفاده می‌کردند در حال افزایش بود. دوم، خیلی از مشتریان که از صورتحساب‌های مبلغ بالا خسته شده بودند، به یکسری قابلیت‌های داخلی برای مدیریت بخش‌هایی از کار‌های حقوقی دست یافته بودند. افزایش پیچیدگی مشاوره‌های داخلی باعث شده بود مشتریان سراغ گزینه‌های دیگری بروند. سوم، شرکت‌های حسابداری پیشرو مثل KPMG و PwC، از توسعه خدمات حقوقی خود خبر داده بودند. چهارم، وکلای جوان از وقت زیادی که باید به کار‌های فرساینده مثل تصحیح و نمونه خوانی اسناد و چک کردن خط به خط احضاریه‌ها اختصاص می‌دادند، شاکی بودند. کاکس مطمئن بود که این دینامیک ها، تهدید جدی برای عملیات اصلی شرکت محسوب می‌شوند. اما اعتقاد شخصی او برای اینکه شرکت را راضی کند برای این خطر اقداماتی جدی انجام دهد، کافی نبود. چون تحول اساسی که مالسانز نیاز داشت، به جهشی جسورانه برای ورود به یک بازار جدید مربوط نبود؛ مثل ورود آمازون به عرصه رایانش ابری. همچنین قرار نبود لیست پرتفوی پیشنهاد‌های جدید تغییر اساسی کند؛ کاری که شرکت اینتوییت با خرید Mint. com انجام داد و بسته نرم افزار مالی خود را فروخت. چشم انداز شخصی یک فرد یا گروه کوچکی از تصمیم‌گیرنده‌های شرکت می‌توانند این اقدامات بزرگ را انجام دهند. اما مالسانز استرالیا فقط در صورتی می‌توانست روش عملیات خود را تغییر دهد که کلیه شرکا و وکلای آن، نظر و تفکر متفاوتی داشتند و به طور واضح تحت هیچ فشاری برای انجام این کار نبودند. مالسانز در موقعیت یک شرکت قوی در استرالیا بود، ترازنامه خوبی داشت و انتخاب شماره یک فارغ التحصیلان مدرسه حقوق برای استخدام بود. به طور خلاصه، کسب و کاری قوی داشت و دیگر شاخص‌های عمومی آن مثل رشد بازار در صنعت، سالم ماندن آن در آینده را پیش‌بینی می‌کردند. کاکس کارش را در خطر می‌دید. او می‌گوید: «وکلا ذاتا ریسک گریز هستند. به همین دلیل است که در کارشان خوب عمل می‌کنند. آن‌ها برای تصمیم‌گیری به دنبال اطلاعات کامل می‌گردند، اما در چنین محیطی مثل همه محیط‌های دیگر، اطلاعات تمام و کمال نیست.» اگر کاکس صبر می‌کرد تا داده‌ها برای حسی که به او می‌گفت تغییر لازم است تکمیل شوند، ممکن بود دیگر برای تغییر خیلی دیر باشد.

ایجاد اطمینان در مالسانز
مدیران سازمان قبل از اینکه کسب و کارهایشان شرایط سکو‌های آتشین را پیدا کنند، چطور می‌توانند شرکت‌ها را وادار به عمل کنند؟ با تولید داده‌های شخصی و پایین آوردن آستانه قانع شدن با دلیل و مدرک؛ کاری که مالسانز انجام داد.

تولید داده‌های شخصی: همان‌طور که قبلا گفته شد، داده‌های عمومی - همان‌هایی که در گزارش‌های صنعتی پیدا می‌شوند - به ندرت برای تغییر فوری انگیزه ایجاد می‌کنند. اما داده‌های شخصی می‌توانند بازی را تغییر دهند.

داده‌های شخصی سه دسته بندی گسترده دارند. اول، داده‌های کیفی است که شواهدی از مشتریانی که در مورد رفتار‌های آینده خود دیدگاه‌هایی ارائه می‌کنند، شامل می‌شوند. همچنین تحقیقاتی را که تاکنون در ژورنال‌های علمی منتشر نشده و گزارش‌هایی از پیشرفت استارت‌آپ‌ها را دربرمی گیرند. یکی دیگر از منابع مفید داده‌های شخصی، کارکنان تازه استخدام شده هستند که معمولا با رویداد‌های تغییر بازار ارتباط نزدیکی دارند.

دسته بندی دوم، داده‌های کمی هستند؛ مانند تحلیل‌هایی از رفتار خرید در بخش بندی‌های مشتری خاص یا تحلیل‌هایی که با شناسایی الگو‌ها در قسمت نظرات افراد در سایت‌ها یا مرور نظرات کارکنان در سایت‌هایی مثل گلسدور، تغییرات بازار را پیگیری می‌کنند.

دسته بندی آخر، مدل‌های اختصاصی هستند که داده‌ها را به شیوه‌های منحصربه فرد پردازش و تحلیل می‌کنند. به عنوان مثال، یک مدل مالی که اثر آینده اقدام نکردن در برابر رویداد‌ها را پیش‌بینی می‌کند، می‌تواند ریسک‌های پنهان دنبال کردن استراتژی فعلی را مشخص کند.

تحلیل گسترده‌ای که مالسانز استرالیا از داده‌های اختصاصی مشتریان انجام داد، نشان می‌دهد که رشد کلی شرکت، چالش‌های تجاری آن را در بخش کم ارزش بازار پنهان کرده بود؛ همآنجا که تغییر تخریب گر معمولا شروع می‌شود. این شرکت همچنین با استفاده از مصاحبه‌هایی با جزئیات از مشتریان که دینامیک‌های متغیر صنعت را نشان می‌داد، یکسری مطالعات موردی در مورد مشتریان انجام دادند. مثلا نشان دادند که شکاف بین کیفیت کار مالسانز و کار رقبای نوظهور، به سرعت در حال کمتر شدن است. وقتی این داده‌های شخصی به شیوه درست در زمان درست به اشتراک گذاشته می‌شوند، باعث می‌شوند تخریب صنعتی، بیشتر از آنچه داده‌های عمومی نشان می‌دهند، به چشم آیند، بنابراین تصمیم جمعی برای نیاز به تغییر، تقویت می‌شود.

پایین آوردن آستانه قانع شدن: حتی بهترین داده‌های شخصی هم بعید است که سطحی از قطعیت را ایجاد کنند که مدل‌های مالی با جزئیات ایجاد می‌کنند و داده‌های ورودی آن‌ها همگی واقعیت‌های مسلم هستند. برای اینکه آستانه قانع شدن با دلیل و مدرک را پایین بیاوریم تا سازمان انگیزه پیدا کند که به موقع دست به یک تغییر بزند، دو روش وجود دارد. اول اینکه از چارچوب‌ها و مدل‌هایی استفاده کنیم که اطلاعات ناکافی برایمان به درد بخور و منطقی باشند. چارچوب پارادوکس اطلاعات-عملکرد، این هدف را در مالسانز محقق کرد. در نیمه نخست سال ۲۰۱۸ این مساله را در دو جلسه شرکا مطرح کردیم و از آن‌ها خواستیم به این پرسش پاسخ دهند: «وضعیت مان روی نمودار چقدر درست است؟» این یک روش ساده بود تا افراد را در مورد اینکه تصمیم‌گیری در شرایط ابهام چقدر سخت است، آگاه کنیم. همچنین این کار به گروه کمک کرد که بفهمد چند نفر تغییر را ضروری می‌دانند. مثلا در یکی از جلسات، تقریبا ۲۰‌درصد ۱۱۰ شرکت‌کننده گفته بودند که شرکت الان در وضعیت خوبی به سر می‌برد، در حالی که داده‌هایی که می‌گفتند اقدام برای تغییر لازم است، به اندازه کافی موجود بود. افرادی که خواهان تغییر بودند، به واسطه مکالماتی که با مشتریان داشتند، به داده‌های شخصی خودشان دسترسی پیدا کرده بودند. به‌هر حال، این اطلاعات قبلا فقط در سر خودشان بود و به محض اینکه آن را با دیگران به اشتراک گذاشتند، انگیزه برای تغییر ایجاد شد.

دومین روش برای پایین آوردن آستانه قانع شدن، شامل تکنیک‌هایی است که به گروه‌ها کمک می‌کنند در مواجهه با ابهام، بر سر یکسری اقدامات به توافق برسند و هماهنگ باشند. یکی از عوامل توانمندساز اصلی در شرکت مالسانز، ایجاد یک زبان مشترک بر سر یکسری مسائل استراتژیک بود. شرکا در مورد معنای موضوعات مختلف مثل «تکنولوژی حقوقی» بحث‌های قوی داشتند. این مهم است، چون وقتی یک تیم برای تعریف دقیق زبان مشترک زمان نمی‌گذارد، افراد در بحث کردن به حاشیه می‌روند.

سیگنال‌هایی که در داده‌های شخصی وجود دارد، اغلب می‌توانند به عنوان سروصدای بازار نادیده گرفته شوند. به همین دلیل است که باید در بحث‌های ساختاریافته به آن پرداخت. در مالسانز، این بحث‌ها به شرکا کمک کرد در مورد موقعیت صنعتی، سرعت تغییر و وضعیت آینده صنعت به توافق برسند.

تاثیر در مالسانز
یک سال طول کشید تا مالسانز توانست همه را با خود همراه کند. در حالی که کاکس و تیمش، با داده‌هایی که به دست آورده بودند، یک پیش نویس در مورد جهت آینده این شرکت حقوقی درست کردند، فضایی برای بحث و مناظره و انتقاد هم ایجاد کردند و اجازه دادند مالکیت جمعی نیاز به تغییر، از طریق گفت وگوی آگاهانه، منتشر شود. در نهایت، شرکا به این اتفاق نظر رسیدند که برای تخریب خلاقانه در بازار و ارائه بهترین دستاورد‌ها برای مشتریان، شرکت باید تکنولوژی را درون خود تقویت کند و هوش مصنوعی پیشرو و ابزار‌های هوشمند برای بستن قرارداد‌های جدید در فعالیت‌های روزمره به کار برد. آن‌ها یک تلاش سه گانه برای پیشبرد تحول آغاز کردند.

اول، مداخله‌های رفتاری هدفمند را برای تشویق به استفاده از ابزار‌های بهره وری معرفی کردند. یک برنامه به نام «یا استفاده کن یا از دستش بده» به وکلا امکان می‌داد در ازای ۳۰ ساعت آموزش، آزمایش یا مربی گری در تکنولوژی حقوقی، اعتبار به دست آورند. دوم، شرکت برنامه‌هایی برای پشتیبانی از برنامه تحول خود ایجاد کرد؛ و سوم، یک برنامه ارتباطی جامع به اجرا درآمد. مثلا در نوامبر ۲۰۱۹ کاکس و مک نامارا منطق تغییر را در یک سند ۳۷۰۰ کلمه‌ای توضیح دادند که در هشت بخش سازماندهی شده بود. در سپتامبر ۲۰۲۱ مالسانز به پیشرفتی چشمگیر در تلاش تحول خود دست یافته بود. نزدیک به ۳۰۰فارغ التحصیل جدید و وکیل جوان، دوره آموزشی دیجیتال را گذرانده بودند و از آن‌ها دعوت شد تا «مربی گری معکوس» انجام دهند و وکلای قدیمی‌تر را آموزش دهند. فراموش نکنید که همه این‌ها در شرکتی حقوقی اتفاق افتاد که با توجه به عملکرد قوی، مشتریان راضی و شهرتی که به عنوان کارفرمای برتر در صنعت خود رقم زده بود، نیاز واضحی به تغییر نداشت.

یک نظرسنجی جدید میان- صنعتی از بیش از ۳۰۰ مدیر جهانی که شرکت مشاوره نوآوری Innosight انجام داده، به این نتیجه رسیده که ۷۲‌درصد افراد معتقدند باید فعالیت هسته‌ای یا مدل کسب و کار خود را تغییر دهند. بزرگ‌ترین مانع موفقیت که این گروه به آن اشاره کرده، تخصیص منابع کافی برای تلاش‌های تغییر بوده - نشانه‌ای که تیم رهبری آن‌ها برای انجام اقدامی در این زمینه، نتوانسته به اندازه کافی اطمینان بخشی کند. همان‌طور که داستان مالسانز استرالیا نشان می‌دهد، تولید داده‌های شخصی و پایین آوردن آستانه قانع شدن، می‌تواند به رهبران سازمانی کمک کند قبل از اینکه نیاز به تغییر به وضوح مشخص شود، چنین اطمینانی را ایجاد کنند. این رویکرد می‌تواند تحول استراتژیک را سرعت ببخشد و کسب و کار‌ها را از رسیدن به سکو‌های آتشین نجات دهد.

 

شعار سال، با اندکی تلخیص و اضافات برگرفته از سایت روزنامه دنیای اقتصاد، تاریخ انتشار: ۲۵ دی ۱۴۰۰، کد خبر:۳۸۳۴۰۲۲، www.donya-e-eqtesad.com