شعار سال: مدیریت در کشور ما به صورت سیستماتیک فشل است! در سبک مدیریتی "صدا-نور-دوربین-حرکت" یک مدیر عالی همراه با چند دوربین به میان جماعتی می‌رود، "درد" مردم را می‌شنود و مانند پادشاهان دستوری ارفاقی برای آن فرد/افراد به‌خصوص صادر می‌کند. آیا مشکل حل می‌شود؟ خیر!
فقط آن عده که توفیق "دیدار" اتفاقی و عریضه‌نویسی نصیب‌شان شده، مشمول عفو و صله جناب سلطان می‌شوند!مشکل همچنان پابرجاست، اما این مهم نیست! مهم این است که اتفاقا در شیوه مدیریتی "صدا-نور- دوربین-حرکت" همه راضی و حتی راضی‌ترند! مدیر راضی است، چون "مردمی و جهادی" نام گرفته! مردم راضی‌اند، چون هربار می‌توانند این اخبار خوب را از سیما تماشا کنند! رفع گرفتاری شدگان نیز که گرفتاری‌شان به صورت موردی -و نه سیستمی- رفع شده است، حتما راضی‌اند. اینکه مشکل همچنان باقی است و کماکان قربانی می‌گیرد البته دیگر مهم نیست. در شرایطی که همه آنانی را که "می‌بینیم" راضی‌اند، چرا باید این شیوه فشل مدیریتی عوض شود؟! اتفاقا بهتر هم هست.
مردم همیشه تشنه دیدار مسولین و گرسنه عطایای آنان می‌مانند! بازدید سرزده و موردی که قرار بود باعث اطلاع شخصی مدیر عالی از وضعیت کف میدان و رفع کلی مشکلات آن باشد، تبدیل شده به روزمره و تفریح مدیران! خلاصه بگویم؛ قاعده این است: کلیت گرفتاری را باقی بگذار تا همیشه فرصت خدمت و رفع جزئی و موردی آن را داشته باشی!
و این تازه سبک مدیریت تراز انقلاب در حوزه رفع مشکلات مردم و کشور است! سبک دیگری از مدیریت موسوم به "زخم بستر" نیز وجود دارد که ماهیتی جز بحران‌سازی ندارد.

یادداشت حاضر به‌مثابه «منشور مدیریت» خلاصه‌ای از مهم‌ترین مشاهدات و تجربیات چندین ساله نگارنده است که در آن به محور‌های اصلی سوءمدیریت و اخلال در نظام اداری، همراه با راهکار‌های رفع آن، پرداخته شده است.

احمد قدیری در یادداشتی در خصوص آسیب های عمده و اصلی مدیریت در سازمان های دولتی، معتقد به محوریت موارد ده گانه زیر است : 

۱. روابط عمومی: اولین نقطه ضعف اساسی و عمومیِ قابل ذکر در نهاد‌های کشور، ضعف روابط عمومی‌هاست. سایت‌های به‌روز نشده و شماره تلفن‌هایی که یا وجود ندارد و یا پاسخگویی برای آن نیست از بارزترین مصادیق ضعف و اختلال روابط عمومی سازمان‌هاست.
همه اطلاعات یک سازمان از جمله چارت سازمانی، نشانی شعب و تلفن‌ها، شرح وظایف افراد و واحدها، نام مدیران و کارکنان، ساعت دقیق کاری، امکان دریافت برگه‌ها، اعلام مدارک مورد نیاز برای هر کار، تشریح کامل فرایند انجام کار‌ها و ... باید تماما در سایت سازمان مشخص و در دسترس باشد.

۲. مسؤل دفتر: طبیعتاً کسانی به عنوان مسؤل دفتر مدیران انتخاب می‌شوند که بیش‌ترین اعتماد متوجه‌شان است و تقریباً تنظیم تمام مسائل مهم به صورت انحصاری به آنان حواله می‌گردد و همین موضوع زمینه خیانت، سوءاستفاده و یکه‌تازی مسؤلان دفاتر را فراهم می‌آورد؛ زیرا اولاً شکایت از آنان عموماً از زیر نظر خودشان می‌گذرد و آن را به سمع و نظر مافوق نمی‌رسانند و ثانیاً به فرض هم که به طریقی برسد، روایت مسؤل دفتر از واقعه در غیاب طرف مقابل معتبر قلمداد می‌شود و ثالثاً به دلیل تراکم بالای کار‌ها و دشواری جابجایی مسؤل دفتر، کم‌تر مدیری مایل یا قادر به جابجایی این افراد است؛ خصوصاً که مدیران در مواجهه با انواع مسائل، اساساً خبردار نمی‌شوند که چه مواردی از آنان پنهان گشته است و گمان می‌کنند همه چیز دارد درست پیش می‌رود! در اینجا به مسؤلان توصیه می‌گردد فردی مستقل را به عنوان «ناظر دفتر» با شرح وظیفه نظارت بر حُسن انجام امور دفتری و گزارش مستقیم به شخص مدیر، تعیین نمایند.

۳. انجام نشدن دستورات: به وفور دیده می‌شود مدیری راجع به فرد یا موضوعی دستوری کتبی یا شفاهی می‌دهد که توسط زیرمجموعه انجام نمی‌شود و آب از آب هم تکان نمی‌خورد؛ زیرا به سرانجام رسیدن این دستورات یا اساساً توسط مدیر سازمان پیگیری نمی‌شود و یا از کانال انحصاری دفتر یا یک فرد خاص می‌گذرد که بعضاً با کارشکنی و شیطنت آنان مواجه می‌گردد. پیگیری موازی و مستمر دستورات مدیر سازمان توسط مسؤل دفتر و ناظر دفتر و همچنین نقره‌داغ کردن علنی فرد خاطی، راهکار مواجهه با این پدیده شایع و پرخسارت است.

۴. نبود نظارت و عدم امکان شکایت: نظارت بر یک مجموعه باید به دو صورت توأمانِ سازمانی و مردمی باشد. دلیل عدم تحقق نظارت بر سازمان‌ها این است که مدیریت آن نهاد، نظارت را به مسیر سازمانی شکایت منحصر کرده و جریان نظارت عمومی به دلایل مذکور در موارد پیشین، و نیز نبود «شفافیت» و «ساختار و سامانه یکپارچه نظارت، رضایت‌سنجی و نظام تشویق و تنبیه» عملاً بلااستفاده و مسدود است.
عدم امکان شکایت نیز علاوه بر موارد پیش‌گفته، به دلایلی، چون عدم شناخت مرجع شکایت یا راه ارتباطی با آن و همچنین ناامیدی مردم از حصول نتیجه بازمی‌گردد. لازم به ذکر آنکه انواع نظارت علاوه بر «سازمانی ـ مردمی» عبارت است از «درون سازمانی ـ برون سازمانی»، «پیشینی ـ پسینی»، «علنی ـ مخفی»، «فراگیر ـ موردی»، «آگاهانه ـ غافلگیرانه» و «مستمر ـ دوره‌ای ـ اتفاقی» که استفاده توأمان از انواع این موارد، بیشترین اشراف را به مدیر می‌دهد.
همچنین باید توجه داشت خصوصاً در تخلفاتی که کشف آن سخت، زمان‌بر یا دارای احتمال اندک است، باید در همان مرتبه اول، واکنش شدید و آشکار صورت گیرد تا بازدارندگی داشته باشد؛ در غیر این صورت با واکنش سبک و ساده، به دست خود قبح تخلف و بازدارندگی را زایل کرده‌ایم.

۵. اعتماد به اخبار، بولتن‌ها و گزارش‌ها: نبود سواد رسانه در اکثر مسؤلان موجب شده مرعوب نام و نشان خبرگزاری‌ها و بولتن سازمان‌ها شوند و توجه نداشته باشند که این اخبار و بولتن‌ها توسط اشخاصی نگاشته و منتشر می‌شود که در معرض انواع بی‌اطلاعی، بی‌دقتی، کپی‌کاری و سوء‌نیت هستند.
علاوه‌بر این، گزارش‌های زیرمجموعه یک سازمان اگر مصداق دروغ و وارونه‌نمایی نباشد، عموماً به دلیل مغالطات عمدی یا سهوی آماری، لفاظی‌ها و استفاده از عبارات کیفی، بسیار فریبنده است؛ خصوصاً اگر به صورت «پاور پوینت» ارائه گردد که در این صورت به دلیلی که نمی‌دانم در چشم مدیران، بسیار معتبر جلوه می‌کند!
راهکار این مورد، علاوه بر استفاده موازی و همزمان از چند منبع و کارشناس، راستی‌آزماییِ موردی برخی مطالب و بررسی کلمه به کلمه ادعا‌های مطرح شده و درخواست توضیح و تشریح توسط فرد مدعی در حضور جمعی از کارشناسان با لحاظ «تعارض منافع» است.
یک راهکار سریع و دم‌دستی هم وجود دارد که عبارت است از جستجوی بخش‌هایی از متن گزارش در «گوگل» با دو هدفِ مشخص شدن بخش‌های کپی‌کاری و نیز مقایسه و سنجش آن با اخبار آشکار و معتبر.

۶. جلسه برای جلسه: اکثر مسؤلان، صرف برگزاری جلسات را برای خود یک ژست مدیریتی و حرکتی رو به جلو می‌دانند و پیوست عملیاتی برای آن ندارند به طوری که در بسیاری از موارد نهایت خروجی یک جلسه این است که جلسه دیگری برگزار شود!

۷. توییترزدگی: رسم است که بسیاری از افراد با رسیدن به مسؤلیتی و به خیال «گفتگوی مستقیم با مردم» یا فعالیت خود در توییتر را با پست کردن عبارت «بسم الله الرحمن الرحیم» آغاز می‌کنند و یا آن را تشدید می‌نمایند.
اتلاف وقت، بازماندن از وظایف سازمانی، افتادن در ورطه بالا بردن تعداد دنبال‌کنندگان، غش کردن به سمت رویکرد‌های پوپولیستی، تأثیرپذیری از فضای مصنوعی و دستکاری‌شده‌ای که به اشتباه «افکار عمومی» تلقی می‌شود و نیز تلکه شدن از جانب باند‌های توییتری از آفات بارز این رویکرد است؛ خصوصا که مدیران به اتکای یک حساب شخصی توییتری، از فعال کردن روابط عمومی سازمان خود احساس بی‌نیازی کاذب می‌کنند!

۸. روزمرگی: فارغ از روحیه محافظه‌کاری، مدیران به دلیل جلسات پی‌درپی، ملاقات‌ها، سخنرانی‌ها، مصاحبه‌ها و سیر در اخبار و فضای مجازی، دیگر فرصت، انگیزه و حتی گوش شنوایی برای تحول ساختاری یا موردی ندارند.
روحیه تمرکزگرایی نیز به این مشکل دامن زده و هیچ فرد و واحدی هم برای ارجاع پیشنهادات وجود ندارد و پایان بسیاری از طرح‌ها نهایتاً در یک یا چند جلسه بی‌حاصل رقم می‌خورد.

۹. چارت‌سازی: حکمت چارت سازمانی و تقسیم وظایف، پیشبرد بهتر امور است و مطلقاً موضوعیت ندارد. با این حال علاقه وافر مدیران به ایجاد چارت‌های عریض و طویل و تقلیدی و تعیین هر فرد برای هر بخشِ جزئی کار، علاوه بر تحمیل بار مالی به سازمان، موجب کندی امور است.
عمق فاجعه وقتی مشخص می‌شود که بدانیم علاوه بر نیرو‌های پرتعداد اداری، انواع پُست‌های بی‌خاصیت نظیر مشاوران و اعضای شوراها، بدون کم‌ترین حضور و بهره‌وری در سازمان، تعریف شده که گهگاهی برای ابراز وجود خود، جلسات و همایش‌های بی‌خاصیت و فرصت‌سوز را رقم می‌زنند.

۱۰. نظرخواهی: در بسیاری از مواقع، مسؤلان در جلسات و حلقه گماشتگان خود، نسبت به طرح‌ها و ایده‌هایی که دارند نظرخواهی می‌کنند که طبیعتا با موافقت و حتی تعریف و تمجید اطرافیان مواجه می‌شوند.
راهکارِ آنکه مدیران بتوانند به نظر واقعی اطرافیان خویش دست پیدا کنند این است که در جلسات یا مکاتبات، ارائه طرح و ایده خود را به شخصی عادی محول کنند تا دیگران بدون اطلاع از منشاء یک ایده، بی‌ملاحظه نظر واقعی‌شان را بیان دارند.
نظرخواهی و اخذ مشورت در جلسات انفرادی نیز راهکاری است که حداقل ملاحظه انتقاد نکردن در جمع را از زیرمجموعه زایل می‌نماید.