شعار سال: سازمان‌ها باید همواره شکل‌گیری بازارهای جدید و تهدیدهای رقابتی را زیر نظر داشته باشند، متخصصانی را که حضورشان ضروری است شناسایی کنند و برای مهار سریع چالش‌های روز، به سرعت تیم تشکیل دهند و در صورت لزوم، تیم‌ها را منحل کنند.

به این تیم‌ها در اصطلاح ـچندمنظوره»می‌گویند که طیف وسیعی از فعالیت‌ها را بر عهده دارند. اما اعضای این تیم‌ها معمولا به‌دلیل تفاوت انگیزه‌ها، ساختار تصمیم‌گیری سلسله‌مراتبی و فرهنگ سازمانی خشک و انعطاف‌ناپذیر، در مقابل یکدیگر قرار می‌گیرند. در نتیجه، فرآیندها متوقف می‌شوند یا اصلا هیچ اقدامی صورت نمی‌گیرد. انجمن کسب‌وکار «connected commons» را در نظر بگیرید. این انجمن از یک تکنولوژی صوتی تصویری پرده‌برداری کرد که با کمک آن می‌توانستند هم کانال‌های فعلی را به خوبی مدیریت و هم به بازارهای جدید دسترسی پیدا کنند. مدیر ارشد اجرایی، این تکنولوژی را «نقطه عطفی» در زمینه رشد می‌دانست و برای راه‌اندازی آن در کانال‌های بازاریابی جدید، یک تیم چندمنظوره متشکل از ۱۰۰ کارمند ارشد تشکیل داد. اما متاسفانه، روند پیشرفت پروژه با انتظارات اعضا هماهنگ نبود. کارکنان برای انجام پروژه وقت نداشتند. از مسائل فنی و ارزش‌های پروژه سر در نمی‌آوردند و هر یک از آنها معتقد بود که راه حلش از بقیه بهتر است. اعضای گروه، وقتی درخواست‌ها و انتظارات صاحبان سهام را می‌شنیدند، به شدت جا می‌خوردند. با وجودی که این پروژه کاملا رویت‌پذیر بود (یعنی تمام اعضای تیم در انجام آن دخیل و نسبت به تمامی جوانب آن آگاه بودند) و به سراسر سازمان ابلاغ شده بود و برای اجرای آن از یک تکنولوژی پیشرفته استفاده می‌شد، پیشرفت چندانی حاصل نشد. مشکل اصلی، ناتوانی سازمان در زمینه «مشارکت چابک» بود و این، داستان بسیاری از شرکت‌هاست.

مشکل اینجاست که کار، از طریق همکاری، ارتباطات و مشارکت گروهی انجام می‌شود که این ارتباطات، معمولا در چارچوب ساختارهای گزارش‌دهی رسمی و فرآیندهای استاندارد شکل نمی‌گیرند. همه ما می‌دانیم که کار مشارکتی، هر روز شدت و اهمیت بیشتری پیدا می‌کند و مشارکت، جزو جدایی‌ناپذیر چابکی سازمانی است. با این حال، شرکت‌ها نمی‌توانند مشارکت‌های داخلی را به‌خوبی مدیریت کنند و تصور می‌کنند استفاده از تکنولوژی و نمودارهای رسمی می‌تواند به چابکی منجر شود. این تلاش‌ها معمولا با شکست مواجه می‌شوند چون یک نکته مهم را فراموش کرده‌اند: ارتباطات غیررسمی؛ مثلا گرایش مشترک کارکنان به یک موضوع، مثل هوش مصنوعی یا پایداری محیط زیست. این علایق مشترک می‌تواند میان سیستم‌های عملیاتی و کارآفرینی سازمان پل ارتباطی ایجاد کند و افرادی را که به منابع دسترسی دارند، در معرض ایده‌های جدید قرار دهد تا این ایده‌ها را آزمایش و اجرا کنند.

ما در تحقیقاتمان، چابکی سازمانی را در نقاطی مورد مطالعه قرار داده‌ایم که بیشترین اهمیت را دارد، یعنی حوزه اجرا؛ جایی که تیم‌ها با هم روی توسعه محصول جدید یا برنامه‌های استراتژیک کار می‌کنند یا با مشتریان اصلی در ارتباطند. اینها فعالیت‌های حیاتی سازمان هستند اما اگر به شکل یک شبکه مدیریت نشوند، کارآیی نخواهند داشت. ما سراغ طیف وسیعی از شرکت‌ها در سراسر جهان رفتیم و از این تیم‌ها که به لحاظ استراتژیک از اهمیت ویژه‌ای برخوردارند، نظرسنجی کردیم. حدود ۳۰ هزار کارمند به سوالات ما پاسخ دادند، همچنین صدها مصاحبه با کارکنان و رهبران این شرکت‌ها انجام دادیم. پس از این نظرسنجی‌ها معلوم شد که چابکی در حوزه اجرا، در سازمان‌هایی محقق می‌شود که دارای شبکه‌های ارتباط گروهی باشند. بعضی از این شبکه‌ها عبارتند از: ۱. تیم‌های توسعه محصول که اعضایش از تمامی سطوح سازمان انتخاب شده باشند. ۲. شبکه‌های ارتباطی افقی، میان کارکنانی که در یک سطح قرار دارند، با هدف تبادل افکار. ۳. تیم‌های موقتی یا گروه‌های عملیاتی که با هدف اعمال تغییرات سازمانی یا واکنش به تهدیدها تشکیل شده‌اند. ۴. انجمن‌های خبرگی (COP). اینها و سایر شبکه‌های افقی اگر از چهار جهت به خوبی مدیریت شوند، به‌طور قطع به چابکی سازمان منجر خواهند شد: ۱. مدیریت مرکز شبکه، ۲.به‌کار گرفتن کارکنانی که در حاشیه یا اقلیتند (بازیکنان ذخیره)، ۳. ایجاد پل ارتباطی میان سیلوهای سازمانی، ۴. عبور از مرزهای داخلی سازمان. رهبرانی که شبکه‌های داخلی سازمان را از این طریق تقویت می‌کنند، نتایج بهتری به دست خواهند آورد، از جمله منافع مالی، استراتژیک و منافع مرتبط با استعدادها.

مدیریت مرکز شبکه (بازیکنان کلیدی)

همه ما می‌دانیم که مشارکت در شبکه‌ها به‌طور مساوی تقسیم نشده است. معمولا ۲۰ تا ۳۵ درصد مشارکت‌های مفید توسط سه تا پنج درصد کارکنان انجام می‌شود. به مرور زمان، به این اعضا بیش از حد اتکا می‌شود، بدون اینکه خودشان بخواهند و این باعث کاهش انطباق‌پذیری و پاسخگویی گروه می‌شود، حتی اگر برای موفقیت گروه سنگ تمام بگذارند. این افراد معمولا زود فرسوده می‌شوند و دیر یا زود شرکت را ترک می‌کنند. رفتن آنها یک شکاف در شبکه ایجاد می‌کند که مانعی برای رسیدن به چابکی است. رهبران ارشد باید مرکز شبکه را شناسایی کنند (کسانی که بیشترین فشار و بار مسوولیت را بر دوش می‌کشند) و ببینند آیا این تمرکز مسوولیت، مانع از مشارکت می‌شود یا خیر. سپس باید:

● کارکنان پرمشغله را به تقسیم وظایف گروهی تشویق کنند.

● کشف کنند که چگونه این کارکنان به مرکز شبکه راه پیدا کردند. اگر این در نتیجه جایگاه رسمی یا ویژگی‌های شخصیتی بوده است، باید به سرعت اقدامات اصلاحی را انجام دهید تا مشغله این افراد کمتر شود. به‌عنوان مثال، تغییرات ساده رفتاری می‌تواند میزان مشارکت را بین ۱۸ تا ۲۴ درصد افزایش دهد. این رفتارها شامل مدیریت موثر جلسات، ایجاد بستری مناسب برای استفاده از ایمیل، اختصاص دادن زمان به تعمق و تفکر، مذاکره بر سر انتظارات و پرهیز از محرک‌هایی که باعث می‌شوند وارد جلسه یا پروژه‌ای شویم که نباید در آن ورود کنیم.

● وابستگی‌های میان تیم‌ها، به‌ویژه پروژه‌های محول شده به بازیکنان کلیدی را شناسایی کنند. هدف از این کار، شناسایی وجلوگیری از ریسک‌های احتمالی است. وقتی یک بازیکن کلیدی، مسوولیت چند پروژه را همزمان بر عهده می‌گیرد، یک تلنگر کوچک در یکی از تیم‌ها می‌تواند ضربه بزرگی به سایر تیم‌ها وارد کند. رهبران باید برای مدیریت این شرایط اضطراری، یک برنامه جایگزین داشته باشند.

جلب مشارکت کارکنان گمنام (بازیکنان ذخیره)

لازمه رسیدن به چابکی، به‌کار گرفتن طیف وسیعی از قابلیت‌ها و دیدگاه‌ها است تا بتوانیم مشکلات مرتبط با جهان VUCA را درک کنیم و ببینیم برای رفع این مشکلات چه مهارت‌هایی لازم است. اما کسانی که دنیا را متفاوت می‌بینند یا در گروه تازه‌وارد هستند، معمولا تضعیف یا منزوی می‌شوند. بر خلاف بازیکنان مرکزی که بیش از حد مورد اتکا هستند، افرادی که در حاشیه‌اند، معمولا به بازی راه داده نمی‌شوند تا مشارکت چابک صورت گیرد. تحقیقات ما نشان می‌دهد که سه تا پنج سال طول می‌کشد تا یک کارمند تازه‌وارد، ارتباطاتش را در حد یک کارمند حرفه‌ای گسترش دهد. اما سازمان‌ها معمولا آنقدر وقت ندارند. طبق تحقیقات ما، اگر یک نیروی با تجربه را در طول سال اول استخدام به پروژه‌ها راه ندهند، احتمال آنکه شرکت را در کمتر از سه سال ترک کند، بسیار زیاد است. برای جلب مشارکت چابک این کارکنان، باید کاری کنید تا سایرین به آنها اعتماد کنند. اگر فرآیند استخدام سختگیرانه و ارتقای کارکنان بر اساس شایستگی آنها باشد، هیچ‌کس نمی‌تواند صلاحیت این کارکنان را زیر سوال ببرد. مدیریت ارشد سازمان می‌تواند این اقدامات را انجام دهد:

● طراحی یک برنامه «الماس مخفی» برای کمک به شناخته شدن کارکنان با استعداد اما گمنام. این کارکنان می‌توانند بخشی از بار مسوولیت کارکنان مرکزی را بر عهده بگیرند. برای آنکه الگوی کارکنان باشید، از یک کارمند تازه‌کار بخواهید تا با کمک شما یک پروژه مهم را رهبری کند.

● ایجاد ارتباط میان تازه‌واردان و افراد بانفوذ شبکه‌ها از طریق کارگزینی یا آموزش. این تمرین ساده باعث می‌شود دایره ارتباطات افراد تازه‌کار، سه‌برابر شود.

● ایجاد یک محیط مشارکتی و قابل‌اعتماد با هدف تقویت مشارکت چابک. در یک فرهنگ مبتنی بر ترس، کارکنان از اینکه ایده خود را مطرح کنند می‌ترسند و کسانی که در حاشیه هستند، برای مشارکت در کارها اعتمادبه‌نفس کافی ندارند. در شرکت‌های دارای عملکرد بالا، احتمال ایجاد و تقویت یک محیط امن برای برقراری ارتباط دو و نیم برابر بیشتر از سایر سازمان‌هاست.

ایجاد پل ارتباطی میان سیلوهای «منتخب«

سیلوی سازمانی (silo) به گروهی از افراد اطلاق می‌شود که بر اساس یک ویژگی مشترک دور هم جمع شده‌اند، مثل کارکنان یک واحد یا افرادی که نوع فعالیتشان مشابه یکدیگر است، مثل مدیران یا کارکنان اداری. همه سازمان‌های مورد مطالعه ما با مشکل سیلوها مواجه بودند، از جمله سیلوهایی که بر اساس تشابه عملیات، مهارت‌ها، منطقه جغرافیایی، سطح سازمان یا فرهنگ تشکیل شده بودند. برای افزایش چابکی، نیازی نیست میان همه سیلوها ارتباط برقرار کنیم. کافیست سیلوهایی را شناسایی کنید که ایجاد ارتباط میان آنها به چابکی سازمانی می‌انجامد، مثل کارکنانی که فعالیتشان مشابه است اما در واحدها یا مناطق جغرافیایی مختلف کار می‌کنند. یکی دیگر از راه‌ها، شناسایی نقاطی است که تبادل افکار به نوآوری و چابکی منجر می‌شود.

این مشارکت چند زمینه‌ای، درآمدزایی و سودآوری را دوچندان می‌کند چون مشکلات مهم‌تری را حل می‌کند. برای آنکه متخصصان به مشارکت تمایل داشته باشند، باید ابتدا دانش و مهارت‌های سایر سیلوها را به رسمیت بشناسند. اما این کافی نیست. آنها باید کمی از موضع قدرت پایین بیایند. رهبران برای تشویق این کارکنان می‌توانند این اقدامات را انجام دهند:

● تعیین اهداف مشخص و اعطای پاداش به کسانی که مشارکت دارند. تحقیقات ما نشان داد که سازمان‌های دارای عملکرد بالا سه تا پنج برابر بیشتر از سایر سازمان‌ها از کارکنانی که مشارکت دارند قدردانی می‌کنند و کارکنان را تشویق می‌کنند که از سیلوی خود فراتر بروند. بعضی از شرکت‌ها از بازخوردهای دو به دو، برای شناسایی کارکنان مشارکت‌کننده و اعطای پاداش به آنها استفاده می‌کنند. براساس تحقیقات ما، این فرآیندهای «پایین به بالا» معمولا کمک می‌کند تا افراد با استعداد شناسایی شوند.

● استفاده از تجزیه و تحلیل و داده‌ها برای شناسایی سیلوها و آزادسازی پتانسیل مشارکت. در بعضی از سازمان‌ها، شاهد عدم هماهنگی میان دفاتر مرکزی و شعبه‌ها و مشارکت ضعیف میان واحدهای فروش و مهندسی بودیم. بر اساس این یافته‌ها، یک طرح کسب‌وکار، با هدف تشکیل جلسات تبادل افکار طراحی کردیم تا ارتباطات تقویت شود. اتکا بر داده‌ها از قضاوت‌های شخصی دقیق‌تر است و جانبدارانه نیست. داده‌ها معیارهای محکم‌تری برای سنجش مشارکتند.

● شناسایی متخصصان پراکنده در سیلوها و نقاط تقاطع با هدف افزایش مشارکت. برای تبادل مهارت‌ها و منابع، انجمن‌های خبرگی تشکیل دهید. مثلا، بسیاری از شرکت‌های خدمات کسب‌وکار، کارکنانی را که در صنایع مشابه فعالیت می‌کنند به دیدار در جلسات غیررسمی تشویق می‌کنند. در این دیدارها اطلاعاتی در رابطه با سرنخ‌های فروش تبادل می‌شود.

عبور از مرزهای داخلی

چابکی زمانی اتفاق می‌افتد که کارکنان، سازمان خود را در یک اکوسیستم گسترده‌تر درک کنند و دائما، شکل‌گیری بازارهای جدید و تهدیدها را زیر نظر داشته باشند. به این منظور، باید درباره عوامل خارج از سازمان، مثل رقیبان، مشتریان و قانون‌گذاران، اطلاعات به‌روز داشته باشیم. کسانی که میان عوامل خارجی و داخلی پل می‌زنند، برای مشکلات، راه‌‌حل‌های منحصربه‌فرد دارند چون از دنیای داخل و خارج اطلاع دارند. آنها با ادغام دیدگاه‌های متنوع، راه را برای مشارکت چابک کارکنان هموار می‌سازند بنابراین، باید به درستی حمایت و مدیریت شوند و از منابع کافی برخوردار باشند. رهبران می‌توانند این اقدامات را انجام دهند:

● شناسایی و ثبت‌نام کسانی که با دنیای خارج ارتباط دارند. کسانی که میان سازمان و اکوسیستم پل می‌زنند، برنامه‌هایی پیشنهاد می‌کنند که به راحتی عملی می‌شود، چون به اطلاعات و کانال‌های ارتباطی بسیاری دسترسی دارند.

● تقویت روابط و تشویق به تبادل اطلاعات از طریق ایجاد فروم‌ها یا برگزاری رویدادها با شرکت بازیکنان کلیدی اکوسیستم. با این روش، افراد زیادی می‌توانند مثل یک پل ارتباطی عمل کنند و مشکلات و فرصت‌ها را شناسایی کنند.

● تشویق به ارتباط با صاحبان سهام خارجی. سازمان‌های دارای عملکرد بالا دو و نیم بار بیشتر از بقیه سازمان‌ها به این رویکرد گرایش دارند و کارکنانی را که دارای ارتباطات داخلی گسترده هستند، به ارتباط با مشتریان، عرضه‌کنندگان و قانون‌گذاران خارجی تشویق می‌کنند یا از این کارکنان می‌خواهند که مهارت‌های ارتباطی را به کارکنان کم‌تجربه‌تر بیاموزند.

مدیریت کارکنان مشارکتی به شما کمک می‌کند تا به یک سازمان چابک تبدیل شوید. هرچند، مشارکت چابک نیازمند ارزیابی مشکلات پیچیده است اما شرکت‌ها می‌توانند مهارت‌های حیاتی را بارها و بارها با هم ترکیب کنند تا مشکلات مرتبط با نوسانات، عدم قطعیت، پیچیدگی و ابهام را حل کنند.

شعار سال، با اندکی تلخیص و اضافات برگرفته از روزنامه دنیای اقتصاد، تاریخ انتشار 7 خرداد 97، شماره: 3393635